Financement, accompagnement, IPO, quelle est la stratégie de Mediterrania Capital Partners ?

| Le 7/12/2022 à 15:48
La société de capital investissement a effectué en dix ans plus de 2 MMDH d'investissements au Maroc. Elle a financé et structuré des entreprises leaders de leurs secteurs et a conduit deux groupes à l'IPO, dont TGCC en 2021 et Akdital cette année. L'occasion de revenir avec son cofondateur Hatim Ben Ahmed sur la méthode et la stratégie de Mediterrania Capital Partners.

Récemment, le capital investisseur Mediterrania Capital Partners (MCP) s’est illustré à travers l’annonce de l’entrée en bourse d’Akdital, dont la période de souscription s’est clôturée le 6 décembre. La voie royale pour l'investisseur qui avait misé sur l’acteur de la santé en 2019. Suite à cette IPO, il cédera une partie de ses actions pour passer de 20% à 10,5% du capital.

Mais il faut savoir que MCP n’en est pas à son premier aboutissement sur le marché boursier. Plus tôt en 2021, il accompagnait déjà TGCC en bourse, société dans laquelle il avait également investi auparavant. Comment cette société de capital-investissement opère-t-elle et parvient-elle à forger des success stories d’envergure ?

Dans ses bureaux à Casablanca Finance City, son cofondateur et managing partner, Hatim Ben Ahmed reçoit Médias24 pour expliquer sa stratégie, ses investissements au Maroc et l’accompagnement effectué auprès des PME et Mid Cap pour les aider à devenir des champions nationaux et continentaux. Entretien.

Médias24 : Parlez-nous de MCP au Maroc. Où opérez-vous et quel est le montant de l’investissement réalisé dans des entreprises marocaines depuis votre création ?

Hatim Ben Ahmed : MCP n’a pas d’allocation géographique donnée. Nous gérons des fonds régionaux. Notre stratégie d’investissement a été de nous focaliser sur l’Afrique du Nord et subsaharienne francophone, et ce pour de multiples raisons. Premièrement, car l’essentiel de l’équipe est en Afrique du Nord, et que l’Afrique subsaharienne est une géographie que nous connaissons bien.

Nous accompagnons et finançons des PME, mais surtout du Mid Cap. En termes de profondeur de marché et de qualité de deal-flow, trois pays sortent du lot : le Maroc, l’Égypte et la Côte d’Ivoire. Le Maroc est un pays que nous avons naturellement à cœur car nous sommes deux Marocains sur quatre fondateurs de MCP. Le Royaume représente 40% à 50% de nos investissements. Depuis dix ans, nous avons investi près de 200 millions de dollars (soit 2,1 MMDH, ndlr) au Maroc.

 L'objectif est de repérer des champions nationaux ambitieux

- Parmi les entreprises que vous financez, il y a les PME et les Mid Cap. Comment évoluent l’accompagnement et le conseil à des entreprises si différentes d’un point de vue financier et structurel ?

- Nous ne faisons pas de financement de jeunes startups ou de création d’entreprises. Cela requiert des qualités tout à fait différentes, et des acteurs de la place le font déjà très bien.

Les PME, dans la manière dont nous concevons cela, sont des sociétés qui font entre 50 et 100 MDH de chiffre d’affaires. Ce sont plutôt de moyennes entreprises que des petites.

Chez MCP, notre but est vraiment d’accompagner des entreprises déjà structurées disposant d’un plan de croissance ambitieux. Notre cheval de bataille est d’identifier des champions nationaux pour les amener à devenir des champions régionaux, voire continentaux.

- Justement, comment identifie-t-on un champion selon vous ?

- Dans notre métier, il y a plusieurs couches à observer quand on regarde un dossier. La première coque externe, la plus mathématique en soi, va concerner le secteur, les acteurs, l’analyse du marché. Mais, avec l’expérience, nous les connaissons.

L’aspect le plus important, quand on prend une part du capital d’une entreprise, c’est son management. Vous pouvez faire toutes les analyses du monde, ce qui compte le plus c’est d’être fondamentalement convaincu que l’on investit auprès des bonnes personnes.

Une société comme TGCC par exemple, ce qui nous a embarqués, c’est le charisme du leader et les équipes. Quand nous avons entendu leurs ambitions et leur passion, nous ressentions qu’ils avaient vraiment envie. L’entreprise, lors de notre entrée au capital faisait déjà plusieurs milliards de DH de chiffre d’affaires et démarrait ses incursions en Afrique de l’Ouest. Cette année, je pense que plus de 10% des revenus proviendront de cette région, donc c’est un champion continental.

Nous examinons toujours les dossiers en nous disant ‘est-ce que cette entreprise discute avec nous parce qu’elle a un besoin urgent d’argent ?’, ce qui est quasiment rédhibitoire, ou ‘est-ce qu’il y a une vraie volonté qui nous permet de dire que si nous n’aidons pas l’entreprise, elle réussirait à atteindre son objectif, mais en prenant plus de temps ?’. C’est dans cette configuration que nous nous inscrivons. Notre équipe de gestion passe 70% de son temps à gérer le portefeuille existant et 30% à chercher de nouvelles opportunités, donc le temps passé aux côtés des managers créé de la confiance.

La structuration et l'encadrement d'Akdital en trois étapes clés

- Concernant Akdital qui fait l’actualité, parlez-nous de cette souscription, dont la période a pris fin le 6 décembre, et des retours du marché ?

- Les résultats officiels seront communiqués le 9 décembre et je ne peux rien communiquer à ce stade, si ce n’est que le succès escompté a été rencontré.

- Racontez-nous comment vous avez accompagné Akdital dans son développement et comment vous l’avez aidé à se structurer pour aboutir à un IPO ?

- Nous sommes entrés au capital d’Akdital fin 2019. Très honnêtement, même avant le Covid, il était assez clair que ce secteur naissant allait connaître une très forte croissance. Cela provient de la loi de 2015 qui ouvre le capital des cliniques à des acteurs privés. Nous avions déjà observé cela dans trois pays que sont l’Afrique du Sud, l’Égypte et la Tunisie.

Un secteur qui se lance, où le besoin est évident et où les entreprises se développent bien promet de belles choses. Dès lors que le patron d'Akdital, Rochdi Talib, décide de faire entrer un acteur comme nous, un contrat de confiance se crée, avec pour objectif de dire ‘je veux travailler dans la transparence totale et avoir une institution financière qui me permettra de prendre les bonnes décisions’.

Le secteur s’allège des pratiques du passé et les groupes se structurent. Il y a je pense, quatre groupes de cliniques privées. Chacun de ses groupes dispose d'un acteur de private equity à son tour de table. Il y a une dynamique qui est bonne pour le pays.

L’idée était également d’injecter de l’argent pour déployer une stratégie. Premièrement, nous avons bénéficié d’une accélération de notre ambition durant le Covid suite à la volonté de généraliser l’AMO, ce qui implique plus de lits, plus de structures de soins etc. Nous avons donc repensé le schéma et notre développement avec Akdital.

Premièrement, nous avons aidé le management à mettre en place tous les process financiers. Je parle de l’établissement des budgets dans chaque clinique par exemple. Le second sujet, qui a été un booster pour nous, a été de convaincre le management que le développement futur ne pourrait pas se faire en incluant l’immobilier. Les investissements allaient être trop lourds. C’est pour cela que pour accélérer le programme de développement, il allait être nécessaire de s’appuyer sur un partenaire spécialisé. Quelques mois après notre entrée, nous avons créé Akdital Immo, dont nous avons laissé la majorité du capital à Aradei Capital. Les moyens d’Akdital ont donc été focalisés sur les équipements.

Le troisième apport de MCP a été le rythme opérationnel. Nous avions des comités de gestion tous les quinze jours avec le management pour savoir quels étaient les problèmes à gérer, les retards, etc. Cela a mis un bon stress dans l’organisation. Fin 2021, le management est venu nous voir pour nous dire qu’ils avaient encore plus d’ambition, plus de volonté de développer des cliniques et de capter un maximum de parts de marché sur ce qui va arriver.

A partir de là, la question s’est posée de savoir si cela devenait trop gros pour nous et si nous devions vendre nos parts à un opérateur étranger, et je peux vous dire que nous avons été approchés. La seconde option était de faire entrer un nouveau fonds de private equity, mais nous avons écarté cela car cela aurait créé un désalignement d’intérêt avec nous par rapport au timing d’investissement. La troisième option étant la bourse, et c’est celle que l’on a choisie. Rochdi Talib voulait absolument qu’Akdital reste marocaine et souhaitait continuer de piloter la croissance sur les prochaines années.

- Concernant TGCC, vous détenez entre 10% et 12% du capital actuellement. Est-ce qu’une cession du reste de vos positions est prévue dans les mois ou années à venir ?

- Nous détenons en effet entre 10% et 12% du capital et n’avons aucune intention de céder nos parts à court terme. Nous sommes, je pense, loin des fondamentaux du groupe. Lorsque nous y arriverons, nous en reparlerons. Nous ne sommes pas pressés. Cela fait bientôt cinq ans que nous avons investi dans TGCC, donc nous avons encore le temps.

Qui plus est, je pense que le contexte ne se prête pas à des cessions significatives sur le marché.

Une troisième voie royale en 2024 ?

- Parlons du futur de MCP. Vous avez investi dans Dislog, fondé par Moncef Belkhayat, un homme qui ne cache pas ses ambitions. Est-ce qu’il y a des perspectives d’IPO concernant cette entreprise ?

- Le fondateur l’a déjà dit, il a envie d’emmener Dislog en bourse et nous nous ferons un plaisir de l’accompagner à ce moment-là. La réflexion est lancée et le groupe s’est d’ailleurs lancé dans la santé également en faisant l’acquisition de Cosmo Pharm. Il y a désormais trois verticales chez Dislog qui sont Food, Non-Food et Santé. Nous avons un programme de croissance 2023 autour de ces trois verticales et nous sommes en train de travailler sur un certain nombre d’acquisitions. Je pense que si elles se réalisent dans le timing voulu, à savoir les prochains mois de 2023, alors l’ambition du groupe d’aller en bourse en 2024 se réalisera.

- Concernant les IPO, s'agit-il généralement de la volonté du dirigeant ou bien est-ce votre rôle d'inciter à franchir le cap ?

- C’est une combinaison des deux. Je pense que c’est compliqué d’aller en bourse pour une entreprise, s’il n’y a pas une impulsion du fondateur ou CEO. In fine, c’est l’entreprise qui est émettrice, pas le fonds.

Qui dit bourse dit crainte naturelle. Donc notre rôle est de rassurer autour de cela, dire que c’est possible. On ne pourra jamais pousser quelqu’un à aller en bourse s’il n’en a pas envie.

>>> Lire aussi : En un an, le fonds Mediterrania Capital Partners a réalisé six cessions d’entreprises

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