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Othmane Benmoussa

Enseignant-chercheur en systems thinking et Directeur de l’Euromed Institute of Technology

Autonomie, responsabilisation et innovation : trois ingrédients nécessaires pour une croissance robuste

Le 18 octobre 2021 à 13h54

Modifié 18 octobre 2021 à 13h54

Le changement sociétal opéré maintenant depuis plusieurs années, combiné aux répercussions de la crise sanitaire et accentué par l’entrée dans le monde professionnel de la génération Y, par ailleurs difficile à fidéliser, met en relief la question du positionnement du curseur quant au degré d’autonomie et de responsabilisation alloué aux équipes.

En effet, il est souvent évoqué la nécessité de responsabiliser les équipes et de leur conférer une autonomie certaine en vue d’innovations libérées à même d’être rapidement commercialisées, engrangeant de ce fait des bénéfices subséquents.
De façon simultanée, l’on craint de perturber un système existant ayant déjà fait ses preuves pour laisser place à un nouveau processus à même de favoriser une potentielle émergence d’un chaos plus ou moins maîtrisable.
Plusieurs questions fusent alors, à l’instar de : Et si les équipes ne se focalisaient plus sur leurs savoir-faire et partaient dans trop de directions ? Comment les décisions seront prises pour approfondir ou non une idée, un concept ? Quid des ressources ? Comment atténuer les risques liés au processus d’innovation ?

Un savant dosage est à trouver en vue d’un contrôle robuste, constructif et d’un alignement strict avec la stratégie de l’entreprise, et ce, tout en laissant la liberté requise aux collaborateurs pour davantage de créativité.
La mise en place de garde-fous ou principes faîtiers peut aider à converger vers une situation optimale à même d’apporter de réels changements positifs, et ce, en capitalisant sur les travaux de Deborah Ancona et Kate Isaacs.

Principe 1 :

Si vous craignez que vos équipes se dispersent, qu’elles ne soient plus alignées sur les priorités de l’entreprise, il est primordial de faire émerger un état d’esprit stratégique, un « strategic mindset » comme désigné dans la littérature anglo-saxonne.

Cela signifie que tous les collaborateurs, même ceux classés au plus bas de l’échelle organisationnelle, aient une idée assez complète des plans stratégiques déclinés, du modèle commercial adopté et de la façon dont leur travail pourrait contribuer à faire avancer l’entreprise.
A cet égard, il n’est pas recommandé de faire transiter les idées par le middle management et de multiplier les jalons intermédiaires en raison de la distorsion possible de l’information. Cette dernière doit parvenir dans son essence et esprit directement aux différentes strates de l’organisation par le biais de vidéos, présentations, webinaires et conférences présentielles, et ce, aussi souvent que nécessaire. Ces messages doivent alors être répétés plusieurs fois et de façon précise et simple de manière à ce que tout un chacun puisse les comprendre et se les approprier en vue d’ériger les connexions nécessaires à ses propres tâches professionnelles.

Principe 2 :

Si vous constatez ou craignez que les gens ne sachent pas comment adopter des décisions suite à la suppression de règles bureaucratiques régissant votre organisation, il est alors nécessaire de mettre en place des règles simples (« simple rules » selon la terminologie introduite par Donald Sull et Kathleen Eisenhardt) pour contrer les lourdeurs administratives sans réelle valeur ajoutée, et ce, en vue d’une efficacité renouvelée.

Les personnes décident en général de traiter un problème complexe par une solution complexe, ce qui peut être compréhensible, mais pas moins erroné. Les gouvernements, par exemple, tentent de gérer la complexité en essayant d’anticiper tous les scenarii possibles et de promulguer des lois et règlements à même de contrer chaque cas hypothétique. Or, traiter des situations complexes par des approches complexes peut créer plus de confusion qu’elle n’en résout.
Les règles simples sont des stratégies de raccourci qui permettent d’économiser du temps et des efforts en concentrant son attention sur l’essentiel et en simplifiant la façon avec laquelle l’information est traitée. Ces règles ne sont pas universelles, mais adaptées à des situations particulières et à la personne qui les utilise. Elles permettent à tout un chacun d’agir sans avoir à s’arrêter et à repenser chaque décision.

Le principe des règles simples fonctionne bien en raison de trois points :

– Premièrement, les règles simples confèrent la flexibilité de poursuivre de nouvelles opportunités tout en maintenant une certaine cohérence d’ensemble.
– Deuxièmement, elles peuvent produire de meilleures décisions. En effet, lorsque l’information est limitée et le temps à disposition réduit, les règles simples permettent aux personnes, aux organisations et aux gouvernements de faire des choix judicieux, rapidement et facilement.
– Enfin, les règles simples permettent aux membres d’une communauté de parfaitement. Le principe même de fonctionnement en communauté peut en effet allouer la possibilité de réaliser des activités qu’il serait utopique à ses membres d’entreprendre de façon individuelle. Les colonies d’abeilles, par exemple, utilisent des règles simples pour trouver un nouveau nid ; les membres de Zipcar se sont appuyés sur des règles simples pour partager des voitures entre des milliers d’utilisateurs.

Les règles, de manière générale, sont de toutes formes et de toutes tailles, allant des heuristiques implicites que nous utilisons pour prendre des décisions instantanées aux réglementations volumineuses affectant les organisations.

L’approche des règles simples, pour sa part et telle que définie par Donald Sull et Kathleen Eisenhardt, fait référence à une poignée de directives adaptées à l’utilisateur et à la tâche à accomplir, ce qui permet d’aboutir à un équilibre stable entre guidelines concrets et liberté d’exercer son jugement, a contrario des règles complexes qui dictent comment faire face à des situations précises rencontrées et préalablement identifiées, réduisant de ce fait l’être humain à un simple automate.

Le pouvoir de juger de l’Homme n’est guère un défaut qu’il convient d’éliminer, mais plutôt une qualité à préserver et cultiver pour gérer les risques et saisir les opportunités inattendues, sachant que cette spécificité demeure notre plus grand espoir dans la bataille contre la complexité. La latitude d’exercer son pouvoir discrétionnaire rend non seulement l’approche des règles simples efficace, mais également attrayante. En effet, les personnes s’épanouissent lorsqu’elles ont la possibilité d’appliquer leur jugement et de faire preuve de créativité face aux situations auxquelles elles sont confrontées au quotidien.
Dans les sphères professionnelles, voire personnelles, nous faisons régulièrement face à un choix désagréable entre celui de la simplicité à laquelle nous aspirons et celui des solutions compliquées qui nous semble faussement nécessaire. Ce compromis n’a en réalité pas lieu d’être. Pour bon nombre de nos activités et décisions les plus importantes, les règles simples sont à la fois plus souhaitables et efficaces que les schémas compliqués.

En conséquence, la mise en œuvre de règles simples est préconisée. Lorsqu’un goulot d’étranglement survient au sein d’une structure, le management se doit de comprendre en profondeur le problème et proposer systématiquement une règle simple pour aider à le résoudre, tout en laissant les praticiens opérer.

Principe 3 :

Si vous craignez que la liberté d’innover entraîne trop d’initiatives de qualité mauvaise ou médiocre et prive les meilleures idées des ressources idoines, le principe de l’entonnoir est à privilégier.

Une multitude d’idées bouillonnent en général dans les structures organisationnelles, mais toutes ne peuvent ou ne doivent pas franchir l’ensemble des étapes d’un processus d’innovation en raison de leur perspicacité et/ou des ressources somme toutes limitées.
Une approche en entonnoir doit être mise en place pour ne retenir que les concepts préliminaires les plus intéressants:
– Dans une première étape, les concepteurs de produits doivent attirer des talents dans leurs équipes et s’associer à d’autres pour obtenir les premiers moyens nécessaires. En attirant de nouvelles ressources, certaines idées s’enrichissent, s’affinent et s’améliorent, tandis que d’autres s’éteignent tranquillement lorsque personne ne s’engage à les suivre.
– Dans une deuxième phase, le management de l’entreprise qui a une vue holistique est en mesure d’identifier des projets similaires au sein de son organisation et d’encourager des synergies avec d’autres équipes, poussant à un recoupement de concepts et à un raffinement plus approfondi par rapport à l’idée originelle. Ces « leaders habilitants » posent des questions catalytiques afin d’aider l’équipe ou les équipes reformées à identifier préalablement des problèmes potentiels et à améliorer leur produit en devenir en vue d’un alignement stratégique conforme aux besoins du marché, voire des « lead users » selon la terminologie d’Eric Von Hippel.
– In fine, il faut ajouter aux deux premières étapes sus-définies le besoin de pouvoir prouver à son environnement professionnel direct et indirect que le projet proposé est un bon pari stratégique et mérite des ressources organisationnelles.

En adoptant cette approche progressive en trois phases, le nombre de projets viables se réduira immanquablement pour ne laisser la place qu’aux desseins les plus méritants et prometteurs.

Cette méthodologie en entonnoir peut être nuancée en fonction du portefeuille stratégique de l’entreprise distinguant des produits « quick win » émanant en général d’innovations incrémentales, « inside the box », faciles à transformer pour pénétrer davantage un marché en particulier ou donner une seconde vie à un produit ayant déjà atteint sa phase de maturité, des produits à forte rupture technologique provenant d’innovations disruptives ou radicales, « outside the box », assez rares en entreprise, coûteuses et difficiles à mettre en œuvre, mais au potentiel généralement très élevé et des produits qualifiés d’intermédiaires, complétant les produits existants et créant des effets de réseau pour booster les ventes, émanant d’innovations de type « around the box » selon le terme employé par David Robertson.
« Too often we jump away from our existing customers and existing products. Innovating around those can be incredibly valuable and open up new opportunities for growth. », dixit Robertson
Cette troisième voie d’innovation dite « around the box » (innovation autour des produits existants) devra être privilégiée en entreprise car à même de générer, relativement en peu de temps et avec moins d’efforts, des bénéfices conséquents sans pour autant être contraint d’adopter des innovations radicales au processus coûteux et incertain.
L’exemple de la compagnie Lego est à cet égard hautement significatif. A la fin des années 1990, l’entreprise a été prise dans une frénésie d’innovations disruptives (« outside the box »). Après 15 années consécutives de croissance annuelle moyenne de 14%, les ventes ont plafonné.
Les dirigeants de Lego se sont alors persuadés qu’ils devaient absolument réorganiser leur entreprise, s’éloigner de la « brique » emblématique, dont les brevets avaient expiré dans les années 1980, et réinventer le devenir du jouet avant qu’un concurrent ne le fasse. Le résultat fut désastreux et l’entreprise a failli sombrer.
Lego a néanmoins retenu une leçon : lorsqu’ils se sont éloignés de la « brique », les clients n’avaient plus aucune raison d’acheter des jouets Lego. Par contre, lorsque Lego est revenu à la « brique » et a innové autour d’elle, les clients sont revenus à la marque et les ventes ont rebondi.
En effet, pour poursuivre cette troisième voie, une entreprise doit commencer par définir le produit ou le service autour duquel elle souhaite innover, décider de sa stratégie commerciale, puis concevoir et commercialiser des actifs complémentaires.
Lego a effectivement appliqué toutes les facettes de ce principe lorsqu’ils ont présenté Lego Batman en 2006. Un film majeur a suivi en 2017.
Avec Lego Batman, il y a eu donc une série de produits complémentaires conçus pour attiser l’intérêt des enfants, une bande dessinée, des jouets Happy Meal, un jeu vidéo et un lien iPhone.

In fine, en adoptant le principe d’entonnoir complété par une stratégie fine en matière de typologie d’innovations à opérer, le risque de la mise en œuvre d’initiatives de qualité mauvaise ou médiocre s’éloigne.

Si l’on y ajoute une culture d’entreprise véritablement axée sur l’innovation, ce risque devient pour ainsi dire insignifiant. Les entreprises innovantes s’appuient en effet sur quatre « philosophies » pour créer une culture qui ne fait pas que brainstormer de nouvelles idées à impacts disparates, mais parvient à les mettre sur le marché. De fait, les gens œuvrent au sein de cultures d’entreprises sereines qui les aident à répondre par un oui absolu aux quatre questions structurantes suivantes :

– Philosophie 1 : Dans votre entreprise, est-ce que l’innovation est l’affaire de tout un chacun ?

– Philosophie 2 : Est-ce que les innovations « outside et around the box » font partie du portefeuille d’innovations de votre entreprise ?

– Philosophie 3 : Au sein de votre entreprise, est-ce que les petites équipes de projet demeurent essentielles à la commercialisation de concepts innovants ?

– Philosophie 4 : Est-ce que votre entreprise prend des risques mesurés en matière de gestion de l’innovation ?

Principe 4 :

Si vous craignez qu’il y ait trop d’initiatives risquées sans de multiples niveaux de surveillance, voici le principe à adopter qui consiste en la mitigation des risques de façon distribuée.

Dans les entreprises agiles, il n’y a pas énormément de personnes chargées du contrôle de la qualité qui veillent à ce que les produits soient conformes aux normes ou de collaborateurs chargés des relations publiques qui s’inquiètent des problèmes de réputation. En effet, l’atténuation des risques demeure l’affaire de tous. Tout comme dans les entreprises manufacturières où quiconque voit un problème peut tirer sur un levier/bouton d’urgence et arrêter la chaîne de montage, ce principe permet à quiconque d’ordonner un arrêt pour un projet risqué en termes de revenus ou de réputation. Chacun est donc responsable de ne pas exposer l’entreprise à des risques qui pourraient lui coûter chers.

L’industrie aéronautique a utilisé ce principe de mitigation des risques distribués pour transformer son bilan en matière de sécurité, et ce, après des décennies d’accidents d’avion mortels dont la majorité a été attribuée à une erreur humaine. La clé réside en la création d’une nouvelle culture dans laquelle le risque est la responsabilité de tous. Il s’agit également de doter tous les employés d’une formation sur l’affirmation de soi et de mettre en exergue les avantages visant à préconiser les meilleures actions requises même si cela peut engendrer des conflits intra-compagnie.

En conclusion, avec les quatre principes développés dans ce papier, il est davantage aisé de lâcher prise, de déléguer et de passer à une organisation agile. Ces principes donnent aux collaborateurs la structure dont ils ont besoin pour travailler plus efficacement et leur tracent la voie idoine pour devenir beaucoup plus alertes afin d’être en mesure de protéger et accompagner la stratégie de leur entreprise plutôt que par la mise en place et l’application aveugle de contrôles bureaucratiques lourds, minant la créativité et annihilant toute volonté d’innovation.
Les entreprises véritablement innovantes se reposent en effet sur les quatre philosophies-clés dépeintes plus haut qui insufflent un engagement profond de la structure organisationnelle envers l’innovation et sont à même de responsabiliser et motiver davantage les collaborateurs pour une efficience renouvelée à toutes les échelles.

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