Kacem Bennani Smires : “Dans la transmission des entreprises, il y a un fossé entre ce qu'il faudrait faire et la réalité”

L'Institut de l'entreprise familiale Maroc vient de publier une étude qui chiffre pour la première fois le poids réel des entreprises familiales dans l'économie nationale : 93% du tissu entrepreneurial, 65% des emplois, plus de 60% de la valeur ajoutée. Les données révèlent un autre constat plus préoccupant. Une entreprise familiale sur quatre seulement réussit sa première transmission. Son président, Kacem Bennani Smires, était l'invité du 12/13 de Médias24.

Des chiffres confirmés, sans surprise

Les données publiées par l'IEF-Maroc ne constituent pas une révélation pour les acteurs du secteur, mais elles apportent une base rigoureuse là où il n'existait jusque-là que des estimations approximatives. "On le pressentait déjà, mais on avait besoin d'une étude pour avoir un outil, pour expliquer aux gens et mieux comprendre comment est constitué le patrimoine et le tissu économique marocain. Mieux on comprend, mieux on peut prendre des décisions", explique Kacem Bennani Smires.

L'étude, conduite sur une année et demie auprès de plusieurs milliers d'entreprises, couvre à la fois la dimension économique et celle de la gouvernance, la composition des conseils d'administration, la présence ou pas de membres familiaux au sein de la direction.

À noter : le périmètre retenu exclut les entreprises de moins de vingt ans. "Une entreprise devient familiale quand on commence à penser transmission, c'est-à-dire quand on a déjà une génération derrière soi", précise Kacem Bennani Smires.

La taille : un problème structurel, pas familial

Trois entreprises familiales sur quatre sont de petite taille. Pour le président de l'IEF-Maroc, cette réalité ne s'explique pas par la nature familiale des structures. "Les gens d'AFC (Africa Finance Corporation) qui nous ont accompagnés nous ont dit qu'un des soucis de l'économie marocaine, indépendamment du familial ou pas, c'est justement la taille des entreprises qui n'arrivent pas à vraiment grandir". Il cite en comparaison la Tunisie, qui dispose proportionnellement de davantage de grandes entreprises. "On peut avoir une petite entreprise et la transmettre, ou une grande entreprise et ne pas réussir sa transmission".

L'un des chiffres les plus significatifs de l'étude est que seulement 25% des entreprises familiales marocaines réussissent leur première transmission. Bennani Smires apporte lui-même une précision importante sur un autre indicateur souvent cité. "Dans l'étude, les entreprises qui ont plus de 50 ans ne représentent que 5% du total. Ce n'est pas exactement la même chose que de dire que 5% atteignent la troisième génération". Globalement dans le monde, cette part est de 15%.

Les raisons de cet écart ? Bennani Smires en identifie plusieurs. D'abord, la nécessité d'une prise de conscience. "Je pense que c'est le rôle de l'IEF, c'est de faire prendre conscience qu'il y a des choses à faire avant de commencer à penser à la transmission. Il y a des outils à utiliser et il y a surtout une prise de conscience suffisamment tôt pour préparer l'après".

Ensuite, le tabou culturel : "Culturellement chez nous, c'est difficile de parler de la mort avec son père pour lui dire, quand il ne sera plus là, ce qu'on va devenir. Mais c'est quand même important de préparer à l'avance, que les enfants soient conscients qu'ils vont peut-être intégrer l'entreprise familiale ou pas, que les règles pour y entrer, les voici, les préparer aux valeurs, les préparer même techniquement".

Il pointe également un biais fréquent chez les fondateurs : surestimer la prédisposition de leurs enfants à reprendre le flambeau. "Ce n'est pas les servir que de leur mettre cette pression de devoir faire aussi bien que le fondateur ou que le père".

À l'inverse, il rappelle que privilégier l'intérêt de la famille au détriment de celui de l'entreprise constitue une erreur symétrique. "Parfois, on privilégie l'intérêt de la famille au détriment de l'intérêt de l'entreprise. Et ça, c'est absolument une règle à éviter".

Commencer tôt, se doter d'une charte familiale

Anticiper, c'est le conseil qui revient comme un fil conducteur tout au long de l'entretien. "Il n'y a pas de règle magique. Mais commencer tôt, c'est au moins un conseil qu'on peut donner à tout le monde. Plus on commence tôt, plus on a de chances de se préparer. Et dans 'se préparer', il y a aussi des outils, faire une charte familiale pour se mettre d'accord sur les conditions : qui va gérer, qui ne va pas gérer, qui va rentrer, quelles études il faut faire, combien d'années d'expérience".

Bennani Smires est précis sur l'âge. "Ça rentre dans la tête des gens quand ils ont 12-13 ans, beaucoup mieux que quand ils ont 30 ans". Des enfants adolescents devraient selon lui commencer à réfléchir à leur intégration, et les parents à les orienter en leur faisant comprendre comment fonctionne l'entreprise, en évaluant leur intérêt réel.

La difficulté est aussi émotionnelle. "Il y a la pression des conjoints, la pression des frères et sœurs. Comment on arbitre entre son fils et sa fille ? Et quand ça devient la génération d'après, ce ne sont plus des frères et sœurs, ce sont des cousins et des cousines. Plus on avance dans les générations, plus c'est compliqué". Même les économies les plus avancées ne font pas mieux. "Aux États-Unis, seules 40% des entreprises préparent réellement leur succession. La théorie est facile ; la pratique est difficile, parce qu'il y a beaucoup d'émotionnel".

Bennani Smires ne s'exclut pas de ce constat. "Entre ce qu'il faudrait faire et la réalité du vécu dans une entreprise familiale, il n'y a pas de nuances, il y a un fossé entre ce qu'on peut dire et ce qu'on fait".

Gouvernance : trop peu d'administrateurs indépendants

Trois quarts des entreprises familiales marocaines sont encore gérées exclusivement par des membres de la famille. Sur la présence d'administrateurs indépendants, Bennani Smires est direct : "Je ne vais pas me tromper en disant que ce n'est pas assez, qu'il faut faire plus". Il plaide également pour des directions générales confiées à des profils extérieurs à la famille lorsque les compétences internes font défaut. "On n'est pas prédestiné à reprendre le flambeau du fondateur".

Mais tout cela, reconnaît-il, se heurte à une réalité émotionnelle puissante. "Je pense qu'il est utopique de dire qu'on gère une entreprise familiale avec zéro sentiment".

Lorsque la transmission intrafamiliale n'est pas possible ou souhaitable, d'autres voies existent. L'une d'elles : qu'un des héritiers rachète les parts des autres. "Comme ça, il redevient première génération et fondateur. Quand on est fondateur, on a plus de chances de réussir sa transmission. Il libère ses frères et sœurs, on garde la bonne entente dans la famille, et lui, il continue".

Autre option : la cession pure et simple. "Ce n'est pas déshonorant. La cession préserve l'intérêt de la société, parce que la société continue, les emplois continuent, le savoir-faire continue. Et en même temps, on protège le patrimoine de la famille". Il met toutefois en garde contre l'attentisme : "Le pire qui puisse arriver, c'est d'avoir une entreprise qui marche et une famille qui ne marche pas. Quand ça se déchire et que ça s'arrête, c'est un immense gaspillage".

Résilience et longévité : la leçon japonaise

Les entreprises familiales qui traversent les générations présentent des performances supérieures. Bennani Smires s'appuie sur une anecdote issue d'un sommet international : "Quelqu'un a posé la question à un Japonais : comment ça se fait que vous avez tellement d'entreprises familiales anciennes ? La réponse m'a marqué : parce qu'au Japon, ce qui est important, c'est de faire bien, pas de faire grand. Et souvent, quand on veut faire grand trop vite, on ne fait pas bien".

Il rappelle également que les entreprises familiales ont montré une résilience accrue pendant la crise du Covid. "Il y a beaucoup d'entreprises familiales qui se sont serré la ceinture, qui ont failli disparaître et qui se sont battues pour survivre. Elles ne jettent pas les gens aussi facilement".

Cette résilience contraste avec une réalité nord-américaine : au Canada, des centaines de milliers d'entreprises disparaissent chaque année faute de repreneurs. "La personne a fait sa carrière, et le magasin de son père, il ne veut pas le reprendre". Au Maroc, estime Bennani Smires, cet écueil est moins fréquent. "Il y a encore cet esprit de famille, cet esprit de patriarche". Un avantage culturel qui ne dispense pas, pour autant, de préparer la transition.

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