Moncef Belkhayat, PDG de Dislog, a partagé avec les étudiants d'HEC Paris son parcours jalonné de défis, d’opportunités et de leçons de vie qui ont façonné son ascension dans le monde des affaires.

Le 6 mars dernier, dans la prestigieuse institution française, il s'est exprimé devant un parterre de 360 jeunes marocains de HEC, Essex, X, Sciences Po et Sorbonne, tous semblant très intéressés par un retour au Maroc.

De son premier stage d’adolescent au sein du cabinet d’avocats de son père à la construction d’un groupe prospère, il revient sur les valeurs qui l’ont guidé et les décisions stratégiques qui ont marqué sa carrière.

L’apprentissage du travail dès l’adolescence

À seulement 14 ans, Moncef Belkhayat fait ses premiers pas dans le monde du travail, poussé par son père. "Cet été, au lieu d’aller à la plage, tu viendras faire un stage dans mon cabinet [d’avocat]", lui avait dit son père. Il accepte sans hésiter et passe le mois de juillet 1984 à classer des dossiers, les numéroter et les scotcher, dans un environnement sans climatisation, rythmé par le telex et le fax.

À la fin du mois, son père lui remet une enveloppe contenant 400 DH: "Voici le salaire que tu mérites pour ce mois de travail". Enthousiaste, il se rend immédiatement à la Qissariate Oued Dahab pour s’acheter des chaussures Stan Smith, mais se heurte à une réalité implacable : "Le vendeur m’a annoncé le prix : 550 DH". Incapable de les acheter après un mois d’effort, il prend conscience de la valeur du travail. Finalement, sa mère lui complète les 150 DH manquants. "Le père inculque les valeurs et les principes, tandis que la mère est toujours là comme un filet de sécurité".

Cette expérience lui enseigne une leçon de vie précieuse : "À seulement 14 ans, j’ai appris à donner de la valeur à l’argent et au travail".

De l’ISCAE à Procter & Gamble : les débuts d’une carrière prometteuse

"Je n’étais pas un élève brillant. Je n’avais pas les notes pour faire un bac scientifique ou intégrer une grande école d’ingénieurs ou de commerce", confie M. Belkhayat. Mais il développe une autre forme d’intelligence : "J’écoutais beaucoup, j’observais, et je synthétisais ce que je voyais. J’ai appris à être humble. Tout le monde n’a pas la chance ou les capacités de suivre un parcours élitiste, et c’est important de donner sa chance à chacun. Un diplôme est utile, mais ce n’est pas la seule clé du succès".

En deuxième année à l’ISCAE, il comprend l’importance de maîtriser l’anglais. En 1990, Moncef Belkhayat prend un sac à dos et part aux États-Unis pendant deux mois et demi. "J’ai atterri à Gainesville, en Floride, où un ami m’a hébergé. Je me suis inscrit à l’Université de Floride pour suivre deux cours : American History et Advertising. En interagissant avec des étudiants américains, j’ai rapidement amélioré mon anglais", raconte-t-il. Cette expérience lui permet, sans le savoir, de réussir les entretiens chez Procter & Gamble (P&G), où il passe cinq entretiens et un test similaire au GMAT, appelé Problem Solving Test.

Travailler chez Procter & Gamble, c’était comme faire un MBA en marketing

"Par chance, un jeune directeur de Procter est venu à l’ISCAE pour recruter des étudiants. J’ai passé les entretiens, et à 21 ans, on m’a offert un job à mi-temps avant même d’avoir terminé mes études. Mon premier projet était de développer la lessive Tide dans les souks marocains. Cette expérience m’a permis de comprendre en profondeur le tissu social et économique du Maroc, en particulier la distribution traditionnelle, qui représente 80 % du marché", explique-t-il.

Procter & Gamble, une école de vie

Chez P&G, Moncef gravit les échelons et devient brand manager. "Travailler chez Procter & Gamble, c’était comme faire un MBA en marketing. Cette entreprise m’a appris à penser, à synthétiser, à communiquer et à diriger. Leur culture est simple : up or out. Vous progressez ou vous partez. Mais même en partant, vous rejoignez souvent d’autres grandes entreprises du secteur, comme Coca-Cola, Pepsi ou Colgate. C’est un petit monde, et il est crucial de maintenir de bonnes relations avec vos collègues, car vous les retrouverez tôt ou tard", souligne M. Belkhayat.

Plus tard, il a l’opportunité de lancer les activités de P&G dans plusieurs pays d’Afrique et du Moyen-Orient, dont l’Éthiopie, la Jordanie, la Syrie et même la Palestine. "En six mois, nous avons recruté 100 vendeurs, acheté 100 camions et lancé des marques comme Ariel, Pampers et Pantène. Cette expérience a été fondatrice pour moi. Elle m’a donné envie de devenir entrepreneur et distributeur. À 27 ans, je voyais les distributeurs rouler en voitures de luxe, et cela m’a inspiré", raconte-t-il.

Rentrer au Maroc a été l’une des meilleures décisions de ma vie

Moncef Belkhayat conseille aux jeunes de ne pas se précipiter dans l’entrepreneuriat. "Acquérir 5 à 10 ans d’expérience en entreprise est essentiel. Cela permet de construire un réseau, d’apprendre et de gagner en crédibilité. L’entrepreneuriat est un parcours semé d’échecs, et c’est normal. Ce qui compte, c’est d’apprendre de ses erreurs et de persévérer. Aujourd’hui, si j’investis dans une start-up, je regarde combien de fois l’entrepreneur a échoué. Car sans échecs, il n’y a pas de courbe d’apprentissage", explique-t-il.

Retour au Maroc : une décision stratégique

En Arabie Saoudite, à 26 ans, Moncef devient le plus jeune directeur régional de P&G. Mais il décide de rentrer au Maroc pour sa famille. "J’ai refusé des offres alléchantes, comme un poste chez Mars au Caire ou chez Procter à Genève. Rentrer au Maroc a été l’une des meilleures décisions de ma vie. En 25 ans, le pays avait changé de dimension. Nous sommes passés d’une économie du centime à une économie du dollar. Aujourd’hui, des entreprises marocaines valent plus d’un milliard de dollars, et avec la Coupe du monde 2030, le Maroc continue de grandir", souligne-t-il

"Dans la vie, il faut aussi une dose de chance. J’ai eu la chance de rencontrer Youness Sbihi, grâce à qui j’ai pu intégrer Procter & Gamble. Mais la chance ne s’est pas arrêtée là. Lorsque j’ai rejoint Meditel, je suis passé d’un environnement de multinationale à une entreprise dont le tour de table comptait cinq actionnaires de renom : Telefonica, Portugal Telecom, BMCE Bank (aujourd’hui BOA), Akwa et la Caisse de Dépôts et de Gestion (CDG)", explique Moncef Belkhayat.

Ces actionnaires étaient représentés au Conseil d’administration par des figures emblématiques : Aziz Akhannouch pour Akwa, Othmane Benjelloun pour BMCE Bank, Mustapha Bakouri pour la CDG, et Saad Bendidi en tant que président non exécutif. "Meditel a connu un succès retentissant. Nous avons construit cet opérateur client par client, révolutionnant le secteur des télécoms au Maroc. Quelques années plus tard, Saad Bendidi a été nommé président de l’ONA (aujourd’hui El Mada), et Othmane Benjelloun l’a remplacé à la présidence de Meditel, me nommant vice-président. À 30 ans, je suis devenu le manager marocain représentant les intérêts des actionnaires locaux au sein d’une entreprise où les Marocains n’étaient pas majoritaires. J’ai ainsi joué un rôle clé dans les négociations stratégiques entre les actionnaires marocains, espagnols et portugais".

L’influence de Othmane Benjelloun et le virage stratégique

"Othmane Benjelloun a été une grande source d’inspiration pour moi. En 2007, il m’a confié sa vision : 'Dans 30 ans, le groupe BMCE Bank sera présent dans 50 pays africains. Je ne serai peut-être plus là, mais je vous observerai d’en haut, fier de ce que vous aurez accompli' ", se souvient-il. Aujourd’hui, le groupe est présent dans près de 50 pays, dont 30 en Afrique. Cette vision à long terme a profondément marqué Moncef Belkhayat.

L’entrepreneuriat est un parcours semé de risques, mais chaque échec contribue à votre courbe d’apprentissage

À 31 ans, il est directeur central chez Meditel et choisit de communiquer activement dans la presse en sponsorisant des festivals de musique et des événements sportifs. Cette visibilité lui vaut de nombreuses interviews. "Un jour, Anouar Zine, journaliste à L’Économiste, m’a demandé : 'Après tout ce que vous avez accompli, quelle est la prochaine étape pour vous ?' J’ai répondu spontanément : 'Devenir directeur général de Meditel'. Le lendemain, Ramon Ansizo, le DG de Meditel, m’a appelé, surpris par ma déclaration. Je lui ai expliqué : 'Ramon, tu as 60 ans, j’en ai 30. Un jour, je veux être à ta place' ".

Sa réaction est exceptionnelle. Le DG de Meditel finance pour Moncef Belkhayat un programme exécutif à Harvard Business School d’une valeur de 56.000 dollars. "En raison des événements du 11 septembre 2001, le programme a été délocalisé à Barcelone. Ces quatre mois ont été une révélation. J’ai analysé 100 études de cas, et je suis revenu transformé, avec la ferme décision de quitter le salariat pour devenir entrepreneur".

Le passage à l’entrepreneuriat et la naissance de Dislog

À 35 ans, après 14 ans de travail, Moncef Belkhayat avait économisé 1 million de DH. Avec ses amis, il organise des séances de brainstorming le dimanche. "À cette époque, nous étions tous mariés avec des enfants, et nous réfléchissions à des idées d’entreprises. De mes amis, seul mon cousin Ali Tazi a décidé de se lancer avec moi. Nous avons cofondé H&S (du nom de mes enfants, Hadi et Sophia) avec un capital de 1,5 million de DH".

H&sS fonde Hanouti et acquiert Dislog. Le projet Hanouti échoue, mais il lui apporte une expérience inestimable. "Pendant deux ans, je me réveillais à 4 heures du matin, en proie à l’insomnie. Cet échec m’a appris une leçon cruciale : l’entrepreneuriat est un parcours semé de risques, mais chaque échec contribue à votre courbe d’apprentissage. En revanche, le projet Dislog a été un succès. Aujourd’hui, H&S est une entreprise prospère".

L’une des clés du succès en entrepreneuriat, selon lui, est de construire une réputation de sérieux et de fiabilité. "Ne perdez jamais la confiance de votre banquier. Il connaît vos bilans, vos comptes d’exploitation et vos mouvements bancaires. Ne mélangez jamais les finances de votre entreprise avec vos finances personnelles. Une société est une entité morale indépendante. L’argent de l’entreprise doit rester dans l’entreprise, et votre rémunération est le salaire que vous percevez pour votre travail. Cette distinction est essentielle pour tout entrepreneur, surtout dans les premières années".

Dislog, une entreprise en pleine expansion

Dislog devient alors une filiale de H&S, une holding familiale regroupant plusieurs actionnaires : Moncef Belkhayat, sa conjointe, ses enfants, ses frères et sœurs, leurs enfants, ainsi que certains membres clés du management. "Toute personne qui travaille avec nous depuis plus de 10 ans devient automatiquement actionnaire. J’ai fait le choix de créer un groupe basé sur les valeurs de famille et d’amitié, tout en récompensant la loyauté et l’engagement de nos équipes".

Le groupe traverse six phases majeures de développement. "La première phase a été celle d’un petit distributeur régional, principalement actif en milieu rural. Ensuite, nous sommes passés à la deuxième phase en devenant un full service provider. Nous avons élargi notre offre en proposant des services de logistique, d’entreposage et de transport. Puis, nous avons intégré la publicité et les médias, couvrant ainsi l’ensemble de la chaîne de valeur des fast-moving consumer goods (FMCG). Par exemple, pour une bouteille minérale, nous pouvions tout gérer : de l’importation au transport, en passant par l’entreposage, la distribution et même la publicité".

La troisième phase marque une prise de conscience stratégique. "Un ami consultant chez McKinsey, spécialiste des FMCG, m’a alerté : 'Ce que tu as accompli est impressionnant, mais tes marges sont trop faibles pour soutenir tes dettes. Si un acteur comme Alibaba ou Amazon arrive sur le marché, tu risques de te heurter à un mur'. Il m’a conseillé de lancer nos propres marques et de remonter la chaîne de valeur en nous diversifiant dans l’industrie. Nous avons suivi ce conseil. En 2015, nous avons racheté un concurrent pour devenir un distributeur national, puis nous nous sommes lancés dans l’industrie".

Cependant, les premiers projets industriels de Dislog n’ont pas tous été couronnés de succès. "Nous avons perdu beaucoup d’argent en lançant des marques de thé, et en 2019, nous étions au bord du précipice", confie Moncef Belkhayat. Face à cette situation critique, il décide d’ouvrir le capital de l’entreprise à un fonds d’investissement. "C’est à ce moment-là que j’ai décidé d’ouvrir notre capital à un fonds d’investissement, SPE Capital, qui a injecté 240 millions de DH en échange de 45 % du capital". Cette opération a permis à Dislog de rebondir et d’acquérir Fater, un de ses fournisseurs historiques, ainsi que l’usine de Fine Fluffy.

Dans la foulée, le groupe diversifie son portefeuille en rachetant plusieurs marques d’hygiène, dont la célèbre Ace. "La pandémie de Covid-19 a été une opportunité inattendue : la demande en eau de Javel a explosé, et nous avons doublé notre part de marché avec Ace, atteignant 50 %", explique-t-il. Parfois, une entreprise a aussi besoin d’un alignement des planètes pour accélérer son développement.

Un modèle de croissance structuré autour de trois piliers

Dislog entre alors dans une cinquième phase d’expansion et consolide ses positions dans les secteurs de l’hygiène et de l’alimentation. "Nous avons accueilli un nouveau fonds d’investissement, Mediterranea Capital, et défini une equity story claire : 'Nous sommes un opérateur spécialisé dans les biens de consommation courante et les produits de santé, résilients face aux crises, et ancrés dans l’économie du quotidien'." Cette stratégie lui permet de lever davantage de fonds et de réaliser de nouvelles acquisitions dans les secteurs du food, de l’hygiène et de la santé.

Avec 12 levées de fonds réussies et 23 entreprises acquises, Dislog devient un expert en fusions et acquisitions (M&A). "Si vous cherchez une opportunité dans le private equity ou le M&A, rejoignez-nous : nous sommes les leaders dans ce domaine au Maroc. D’ailleurs, j’annoncerai la semaine prochaine trois nouvelles acquisitions dans les secteurs du food et du healthcare".

Le succès du groupe repose sur un taux de croissance annuel composé (CAGR) de 27 % en EBITDA pendant 15 ans, une performance exceptionnelle portée par trois piliers fondamentaux : "La croissance organique, issue de notre développement interne ; la croissance par acquisitions, grâce à des rachats stratégiques ; et les synergies créées entre nos trois métiers principaux : l’alimentation (food), l’hygiène et la santé".

Ce modèle de croissance accélérée attire l’attention des institutions académiques. "Avec David Ottissier, nous avons coécrit un livre expliquant comment gérer une entreprise tout en menant des opérations de fusions et acquisitions (M&A) pour accélérer son expansion. L’idée est simple : on acquiert des entreprises, on les intègre à notre écosystème, et on les fait fonctionner de manière optimale. C’est ce que nous appelons le modèle Run & Build, qui combine gestion opérationnelle et croissance stratégique."

Leçons de gestion et nécessité d’une structure financière solide

En 2005, il obtient un crédit auprès d'Attijariwafa bank, dont le Directeur Général à l’époque est Mohamed El Kettani, aujourd’hui PDG d’Attijariwafa bank. "Grâce à son soutien, nous avons pu financer l’acquisition de Dislog. Vingt ans plus tard, lors d’un mariage, M. El Kettani m’a dit : 'Moncef, tu vas trop vite. Tu es en hypercroissance. En tant que banquier expérimenté, j’ai vu beaucoup de groupes imploser en vol à cette vitesse'".

Ce conseil pousse Dislog à renforcer ses fonds propres en accueillant de nouveaux investisseurs stratégiques. "Nous avons accueilli SPE Capital, Sanlam, et bientôt la Banque européenne de développement et de construction (BEDC), qui investira 25 millions de dollars dans notre prochaine augmentation de capital." Cette démarche vise à consolider la structure financière de l’entreprise et à poursuivre sa croissance en toute sérénité. "Il vaut mieux partager le capital avec des associés et avoir une entreprise solide que de rester seul, fragile, avec des ratios financiers précaires."

Apprendre de ses erreurs pour mieux rebondir

Le parcours entrepreneurial de Dislog n’a pas été exempt d’erreurs. "Avec Hanouti, notre projet de magasins de proximité, nous avons commis deux erreurs majeures", reconnaît Moncef Belkhayat. La première erreur a été un format de magasin trop petit. "Alors que nous lancions des magasins de 100 à 200 m², Bim est arrivé avec des surfaces de 400 à 500 m². Aujourd’hui, Bim compte 800 magasins au Maroc et a créé une réelle valeur, même si la rentabilité n’est pas encore au rendez-vous".

La seconde erreur a été une franchise prématurée. "Nous avons franchisé le concept avant qu’il ne soit stabilisé, ce qui a fragilisé le modèle". Ces expériences lui ont permis de tirer une leçon essentielle : "En entrepreneuriat, il faut savoir prendre des risques, mais aussi savoir les anticiper et les gérer".

Aujourd’hui, fort d’une stratégie équilibrée "entre croissance audacieuse et gestion rigoureuse", Dislog est plus solide que jamais. "Notre modèle repose sur l’innovation, la structuration financière et la capacité d’absorber nos erreurs pour mieux rebondir. L’entrepreneuriat est un parcours semé d’embûches, mais ce qui compte, c’est de savoir se relever et apprendre de chaque expérience", conclut Moncef Belkhayat.