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Voici comment Moncef Belkhayat mène la transformation de son groupe

ENTRETIEN. Après avoir quitté la politique, le PDG de H&S Invest Holding se concentre, désormais, sur le développement de son groupe familial, avec une stratégie audacieuse, qui mêle industrialisation et internationalisation, en Europe, en Afrique et en Asie. Objectif : préparer une belle "mariée" pour son introduction en Bourse en 2024.

Voici comment Moncef Belkhayat mène la transformation de son groupe

Le 20 mars 2022 à 17h19

Modifié 21 mars 2022 à 8h21

ENTRETIEN. Après avoir quitté la politique, le PDG de H&S Invest Holding se concentre, désormais, sur le développement de son groupe familial, avec une stratégie audacieuse, qui mêle industrialisation et internationalisation, en Europe, en Afrique et en Asie. Objectif : préparer une belle "mariée" pour son introduction en Bourse en 2024.

Avec la holding familiale qu’il dirige, H&S Invest, détenue à 100% par lui, sa mère, son épouse, ses frères et sœurs, Moncef Belkhayat contrôle une des étoiles montantes de la sphère économique du royaume : le groupe Dislog. Démarrant dans la distribution au début des années 2000, son groupe a pu grandir très vite, d’abord dans la distribution de produits pour tiers, puis dans l’industrie, à coups d’acquisitions financées par des levées de fonds dans le private equity et l’effet de levier bancaire que les augmentations de capital produisent.

En ce début d’année 2022, Dislog a mis un pied dans le secteur pharmaceutique et est allée même chercher de la croissance externe jusqu’en France en rachetant Carré Suisse, une société de production de chocolat, qu’il compte développer en s’appuyant sur un distributeur qu’il a acquis également en France. L’objectif est d’aller à la conquête du marché européen, mais aussi mondial. Une manière, nous dit-il, de dupliquer le modèle de développement de Dislog au Maroc, mais surtout de maximiser la rentabilité de son groupe qui se prépare, selon lui, pour une introduction en Bourse en 2024.

Démarrant en 2004 avec un capital de 1,5 million de dirhams, son groupe, dont il a fusionné les activités distribution et industrie, pèse aujourd’hui 3 milliards de dirhams de chiffre d’affaires et emploie plus de 2.500 personnes. Et « Khouya Moncef » comme l’appellent des Marocains ne compte pas s’arrêter là. Fidèle à lui-même, il nous dit tout dans cet entretien sur sa stratégie…

l’opération d’absorption de Dislog Distribution par Dislog Industrie est un virage stratégique qui prépare Dislog Group à une IPO en 2024

Medias24. Vous avez démarré l’année 2022 sur les chapeaux de roue avec deux acquisitions successives en deux mois… Moncef Belkhayat ne connaît-il pas la crise ?

Moncef Belkhayat. Tout en étant humble, on en a fait trois en ce début d’année. Nous avons renforcé nos participations industrielles dans la partie pharmaceutique avec l’acquisition de KPH et nous avons acquis Carré Suisse dans la Business Unit « food ». Mais le plus important pour nous et le plus structurant pour notre groupe, c’est l’opération d’absorption de Dislog distribution par Dislog Industrie. C’est un virage stratégique qui prépare Dislog group à une IPO en 2024. Là, nous sommes  en train de paver le chemin d’ici là.

– Avec KPH, vous faites donc votre premier pas dans le secteur pharmaceutique ?

-C’est effectivement notre premier pas dans le pharmaceutique, en tant qu’industrie, en sachant que notre groupe représente déjà dans la distribution des cartes de plusieurs multinationales qui opèrent aussi dans le pharmaceutique. Nous allons créer des synergies nous permettant de développer des activités avec des sociétés comme P&G ou Berstorff sur ce segment.

– Qui est KPH ? Que produit-il exactement ?

-C’est une usine pharmaceutique de petite taille qui a fait 24 millions de dirhams (MDH) de chiffre d’affaires en 2021. Nous avons entamé l’année 2022 avec un budget de 120 MDH, soit à peu près 5 fois le chiffre d’affaires de 2021. En 2023, nous ambitionnons de faire un chiffre d’affaires de 200 MDH, soit 8 fois le CA de l’année dernière.

– Comment allez-vous faire ? C’est quoi cette recette magique que vous allez employer pour atteindre ce résultat ?

-C’est faire grandir nos capacités, développer des activités telles que la parapharmacie où il y a un potentiel important et développer des médicaments et des compléments alimentaires sur des formes nouvelles et innovantes.

– C’est destiné au marché marocain ou à l’export, ou les deux ?

-Non, juste pour le marché marocain. En gros, notre objectif est de faire passer KPH d’un petit laboratoire à un laboratoire de taille moyenne.

– Avez-vous d’autres objectifs dans le secteur pharmaceutique ?

-On analyse avec beaucoup d’attention l’évolution du cadre réglementation relatif au chanvre pour pouvoir développer des médicaments anti-douleur à base de CBD (dérivé du cannabis ne comportant pas la molécule addictive de la plante, ndrl). Pour l’instant, nous analysons la situation pour voir comment accompagner ce mouvement.

– En Europe, le marché du CBD ce dérivé du cannabis ne comportant pas la molécule addictive de cette plante, la THC explose, avec quelquefois des produits qui ont une appellation marocaine comme « Ketama », une marque qui cartonne en France actuellement, mais qui n’est pas produite au Maroc. C’est un peu dommage de voir une appellation d’origine marocaine, qui doit en principe être protégée, utilisée ailleurs…

-C’est vrai. Nous attendons justement la réglementation sur ce sujet pour qu’on puisse agir. Le marché en Europe et dans d’autres pays est certes en explosion, mais il y a du potentiel aussi au Maroc.

– Comptez- vous monter une usine dans le nord du pays pour produire du CBD ?

-Pour l’instant, l’usine est à Casablanca. L’amont agricole sera certainement dans le nord, mais l’usine sera à Casablanca.

Notre stratégie de croissance en France va continuer pour pouvoir créer une certaine taille critique

– Parlons de Carré Suisse et de cette expansion en Europe. Pourquoi cette acquisition et cette volonté d’entrer sur les marchés français et européen ?

-Nous avons mis en place une vision 2025 avec pour objectif de préparer une IPO à la Bourse de Casablanca avec trois axes stratégiques. Le premier concerne le développement de nos filiales dans l’industrie au Maroc. Le deuxième axe est relatif  à une stratégie de fusion-absorption pour consolider nos activités de distribution et d’industrie pour faire un groupe plus fort et plus grand. Et le dernier axe a trait à notre développement à l’international.

Ce développement se fait sur plusieurs continents et plusieurs métiers. A titre d’exemple, nous avons une participation dans le distributeur de Procter & Gamble à Singapour. Nous opérons au niveau de la Tunisie avec WP Africa, Chari et Dislog Industrie et par conséquent la Tunisie devient une plateforme de développement supplémentaire pour nous.

La France vient consolider ce mouvement d’internationalisation. Nous avons acquis deux entreprises : une société de distribution à travers Chari, Taste Distribution, distributeur de produits alimentaires spécialisé dans le commerce de proximité dans la région Ile de France et la région Lyonnaise. Il fait 25 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploie 60 collaborateurs.

Et nous envisageons de refaire la même success story qu’au Maroc en France. Nous sommes en train d’intégrer la société de distribution avec des sociétés industrielles. La première société qu’on a achetée est Carrée Suisse, une société de chocolat, qui a une très belle marque à potentiel mondial. Nous souhaitons développer ses activités en France mais aussi dans d’autres pays du monde. Nous visons notamment le Moyen Orient dans une prochaine étape.

– L’usine restera-t-elle en France ou comptez-vous la délocaliser au Maroc ?

-L’usine est en Suisse. Pour avoir la dénomination de la Suisse dans la marque et le packaging, on est obligé de produire en Suisse. Cependant, je reviens à peine de Cavaillon (en France, ndlr) où j’ai finalisé un accord pour acheter une nouvelle entité en agro-industrie dont je ne peux pas donner le nom, parce que l’opération n’est pas encore « closée ». Mais disons que notre stratégie de croissance en France va continuer pour pouvoir créer une certaine taille critique et permettre à notre société de distribution d’être efficace et rentable.

– Le marché européen sera donc de plus en plus dans votre viseur…

-Pour être honnête, acheter une entreprise en France revient beaucoup moins cher que de le faire au Maroc…

– Pour quelles raisons ?

-La place marocaine est d’abord très chère. Les valorisations sont très élevées. Deuxième élément, les vendeurs vous disent d’intégrer un aspect qui s’appelle « le noir », ce que nous n’acceptons pas. Nous sommes un groupe transparent, et nous ne pouvons pas, en étant accompagnés de fonds d’investissements, valoriser des entreprises qui ne déclarent pas.

Et enfin, on n’arrive pas à trouver assez de cibles intéressantes au Maroc. En France, par contre, il y a pas mal de jeunes entrepreneurs qui développent des entreprises et qui sont prêts à les vendre ou à ouvrir le capital pour passer à une nouvelle étape.

– Et la fusion Dislog distribution et Dislog industrie, ça donnera quoi comme structure en termes de taille, de volume d’affaires, d’effectifs ?

-Ça donnerait une structure qui fait 3 milliards de dirhams de chiffre d’affaires et qui emploie 2.500 personnes. Elle sera organisée autour de trois business unit (BU). Une BU « produits d’hygiène et produits ménagers », une BU « alimentaire » et une BU « produits de santé ».

– C’est quoi la BU qui représente le plus gros dans le volume d’affaires du groupe ?

-C’est la BU « produits d’hygiène et produits ménagers ». Parce qu’elle regroupe trois industries et cinq contrats de représentation. Les trois industries, c’est Fater, qui est le leader de l’eau de Javel au Maroc avec la marque ACE. C’est Fine, leader dans les mouchoirs avec la marque Fluffy et Fine. Et c’est Softwave avec plusieurs marques de détergents. A ces usines s’ajoutent une ligne de production de couches bébé. Et le tout est consolidé dans notre complexe industriel de Mohammedia.

La deuxième activité, ce sont les produits alimentaires avec des marques comme Mars, Kellogg… Et aussi des marques nationales fortes telles que Dari Couspate et Aïcha que nous distribuons depuis maintenant 15 ans…

– Et vous avez le thé aussi…

-Non, nous l’avons arrêté depuis 2021.

Le secret d’un entrepreneur qui réussit, c’est ne pas avoir d’égo. L’égo est le pire ennemi d’un entrepreneur. 

– Pourquoi ?

-Disons que c’est une catégorie très compétitive et dans laquelle il y a près de 500 marques. Il faut beaucoup de budget marketing pour y arriver. Et pour être honnête, nous ne sommes pas arrivés à pénétrer ce marché.

Il y a plusieurs grandes familles de Tafraout qui contrôlent le marché, des familles pour lesquelles j’ai beaucoup de respect. Et je vais être très honnête, ils sont très forts et je n’ai pas pu réussir sur ce marché.

On a fait le boulot comme il se devait, on a investi de l’argent dans le marketing, le développement des marques, le référencement dans les grandes surfaces… Mais les grandes familles de Tafraout sont très très fortes. Je leur dis chapeau bas, j’ai beaucoup de respect pour elles… C’est pour cela qu’on n’a pas pu continuer.

– Et quand vous n’y arrivez pas, vous jetez l’éponge… C’est votre philosophie dans le business ?

-En effet. Le secret d’un entrepreneur qui réussit, c’est ne pas avoir d’égo. Quand vous êtes entrepreneur, il y a des choses que vous réussissez et d’autres non. Et quand on ne réussit pas dans un domaine, il ne faut pas avoir d’égo, il faut savoir s’arrêter, couper d’un coup, ne pas avoir de problèmes, ni par rapport aux pertes d’argent, ni par rapport à l’image ou ce que les autres peuvent dire de cet échec. L’égo est le pire ennemi d’un entrepreneur. Et comme l’égo est un peu surdimensionné au Maroc, beaucoup de gens continuent, alors que moi je sais m’arrêter.

– Vous nous avez dit il y a longtemps que vous êtes du genre d’entrepreneurs qui lance 10 affaires, en sachant bien que 8 vont échouer et 2 vont réussir. Vous gardez toujours ce mindset ?

-C’est exactement ça. Et l’idée, c’est que la valeur ajoutée créée par les deux affaires qui réussissent soit supérieure à celle détruite par les huit qui échouent. C’est dur de faire des affaires au Maroc. C’est un pays où il faut bien analyser les choses.

Si vous enlevez les secteurs régulés où vous avez besoin d’une licence pour opérer, il y a très peu de groupes qui ont pu réussir. C’est facile de réussir quand vous avez une licence, le terrain est balisé, mais dans les secteurs d’activité compétitifs sans licences, les choses sont très compliquées. Il faut se battre…

– Avec toute la gamme de produits que vous avez, est-ce qu’on peut dire aujourd’hui qu’il y a du « Khouya Moncef » dans toutes les maisons marocaines ?

-Je vais vous donner des chiffres pour répondre à cette question : on a 40 belles marques nationales et internationales dans notre groupe, qui rentrent dans 7 millions de foyers marocains. Et nous servons toutes les catégories sociales. Ça va de Gillette et Minora pour les hommes, à Tide et Ariel pour les produits ménagers, à ACE, cette eau de javel qui nous a sauvé pendant le Covid, aux biscuits, snacks et chocolats, à la cosmétique pour femmes et hommes, et au sirops anti-toux pour enfants… Oui, on peut dire qu’on est dans toutes les maisons.

– C’est ce que vous voulez dupliquer en France, être dans toutes les maisons françaises ?

-Non. En France, nous voulons développer des industries agroalimentaires nous permettant d’améliorer notre profitabilité et notre rentabilité, dans le but de présenter à l’actionnaire et au petit porteur marocain un titre rentable.

– Le marché français, c’est donc juste un levier de rentabilité pour vous ?

-Exactement. Ce marché nous permet d’acheter des entreprises pas chères et avoir un retour sur investissement élevé grâce à la forte valeur ajoutée qui entre.

– Comment est perçu un homme d’affaires marocain qui vient racheter des marques ou des industries en France, sachant que beaucoup de Marocains avant vous se sont cassé les dents dans cette aventure ?

-Il y en a d’autres qui ont réussi, comme Karim Bernoussi avec Intelcia.

– Mais c’est le seul à notre connaissance qui a pu prospérer sur le marché français ?

-Je serai donc le deuxième… Qui n’essaie rien n’a rien. Il faut travailler, il faut être sérieux et démontrer qu’on est là pour créer de la valeur, des emplois… Mais jusqu’à présent, le modèle marocain a fonctionné. On va essayer de le dupliquer, mais avec une orientation plus liée à la rentabilité et aux aspects financiers qu’à la taille.

Au Maroc, on a cherché la taille. L’internationalisation vise à créer plus de valeur, à maximiser la profitabilité du groupe. Et on n’est pas qu’en France d’ailleurs, puisqu’on opère également à Singapour.

Et on a des plans dans certains pays d’Afrique du Nord, notamment l’Égypte. Il se pourrait qu’on aille aussi en Espagne. En parallèle, nous sommes en train de faire une première tentative en Afrique de l’Ouest, en Côte d’Ivoire. Tout cela n’est pas encore fait, je ne peux donc rien annoncer pour l’instant.

– Côté capitalistique, qui vous accompagne dans cette aventure et cette stratégie qui vise l’introduction en Bourse ?

-Depuis 2005, date de création de notre holding familial H&S, nous sommes le groupe marocain qui a fait le plus d’opérations dans le private equity. On en a fait huit en 17 ans. La première c’était avec « CNAV I » de Mehdi Tahiri et la dernière c’est avec Mediterranea Capital dirigé par Saâd Bendidi.

C’est grâce à une stratégie offensive d’ouverture de capital, de levées de fonds et de levier financier bancaire que nous avons pu grandir. Il ne faut pas oublier que nous avons commencé avec un capital de départ de 1,5 MDH en 2005. On est une start-up, une start-up qui a 18 ans…

Et dans ce modèle, ce qui m’a fait réussir au-delà des levées de fonds avec les private equity, c’est que tout le top management, qui a plus de dix ans d’expérience avec moi, a entre 0,2% et 4% du capital. Tout le management est actionnaire du groupe.

– On imagine que les Rothschild dont un de leur fonds était avec vous et qui est sorti en 2019 doivent le regretter en voyant le développement du groupe ?

-Oui, c’était avec le fonds Amethis. Disons qu’ils ont fait leur sortie. Un fonds, le plus important pour lui, c’est la sortie, ce n’est pas de voir le futur. Même SPE sont sortis. Et ces fonds qui nous ont accompagnés voient que le groupe continue de se développer et sont contents pour nous. Dès lors qu’un fonds entre et sort avec une plus-value, il est content, c’est son métier.

Les fonds doivent accompagner les entrepreneurs et doivent réaliser des rendements intéressants à leur sortie. Je ne pense pas donc qu’ils se mordent les doigts, mais qu’ils regardent ce que nous faisons avec beaucoup de satisfaction.

– Mediterranea Capital est entré en 2021. Qu’est ce qu’il vous a apporté avec son entrée dans le capital ?

-Ils sont entrés en juillet 2021. Nous avons levé auprès d’eux 285 millions de dirhams. C’est avec cet argent que nous sommes en train de faire nos acquisitions aujourd’hui.

– Leur horizon de sortie, c’est l’introduction en Bourse, n’est-ce pas ?

-Exactement. Avec leur argent, on est en train de faire des acquisitions industrielles pour faire grandir le pôle industriel. A l’introduction en Bourse en 2024, ils vont faire leur sortie.

– Comment vous imaginez l’IPO de 2024 ? Ce serait une cession avec une augmentation de capital ? Ou une simple cession pour permettre au fonds de sortir et vous donner l’occasion aussi de réaliser vos bénéfices comme on dit dans le jargon ?

-D’abord, c’est trop tôt pour en parler. L’orientation actuelle, c’est d’abord de présenter le projet à l’AMMC, avoir leurs avis, réfléchir ensemble. Et moi, je voudrais donner un signal au marché en annonçant que je ne vais pas vendre une seule action. En revanche, je peux comprendre que Mediterranea vende.

Donc, ça sera probablement une option combinée entre cession et augmentation de capital pour financer le développement du groupe. Mais nous en tant que famille Belkhayat, on veut continuer à développer le groupe au Maroc et à l’étranger et faire de H&S un groupe marocain qui rayonne à l’international.

Je pense que sur les trois à quatre prochaines années, la difficulté de l’entrepreneur sera de gérer l’inflation et l’augmentation des prix des matières premières.

– Avec la crise du Covid, beaucoup de choses ont changé et de nouveaux secteurs apparaissent aujourd’hui comme stratégiques, comme ceux de l’économie de la vie. Comptez-vous réorienter vos plans à l’aune des leçons de cette crise ?

-Nous sommes déjà dans l’économie de la vie. On est dans des business résilients qui progressent de 3% à 4% par an, avec des produits de grande consommation, des produits d’hygiène, d’entretien et alimentaires.

On est entrés dans le segment des produits de la santé. Donc, nous sommes déjà dans l’économie de la vie et on va y rester. Mais il faudra juste pouvoir bien gérer cette période d’inflation mondiale pour qu’on puisse tenir…

– Justement, comment gérez- vous ce phénomène mondial de hausse des prix des matières premières ?

-La situation n’est pas du tout rose dans cette période. Quand je dois gérer tous les jours les augmentations de matières premières, que ça soit sur le plastique pour fabriquer des bouteilles, ou de matières qui entrent dans le contenu de nos produits, ou encore le papier et le carton pour le packaging, tout en y ajoutant l’augmentation du prix du gasoil, ça pose de réels problèmes.

Je pense que sur les trois à quatre prochaines années, la difficulté de l’entrepreneur, partout dans le mondek sera de gérer l’inflation et l’augmentation des prix des matières premières.

– Comment gérez-vous ça pour l’instant ? Vous impactez les hausses des intrants sur les produits finaux ?

-On essaie de ne pas impacter. Car dès que vous augmentez le prix de votre produit, vous perdez des parts de marché. Et donc l’idée, c’est de protéger cette part de marché en absorbant les augmentations de prix. On comprime donc nos marges.

– Vous êtes un grand transporteur de marchandises. Comment vivez-vous la hausse vertigineuse du prix du gasoil ?

-On a 700 camions dans notre parc. L’impact de l’augmentation des prix du gasoil sur le budget de cette année va être de 20 millions de dirhams de plus par rapport à la normale. C’est de l’argent que nous n’avons pas. Et on ne sait pas comment faire.

– Le gouvernement a annoncé qu’il va donner des aides aux entreprises de transport. Avez-vous une idée sur ce mécanisme de soutien qui sera mis en place ? Avez-vous participé aux discussions entre professionnels et gouvernement ?

-On attend de voir de quoi il s’agit. Car je n’ai pas connaissance du mécanisme que compte mettre en place le gouvernement. Comme vous le savez, je me suis retiré de tout débat politique quel qu’il soit.

Et je ne participe pas aux réunions entre les professionnels et le gouvernement pour éviter tout conflit d’intérêt.

Je préfère rester très discret par rapport à ce genre de sujets. J’attends donc comme tout le monde les annonces qui seront faites par le gouvernement.

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