Après les perspectives financières de clôture de l’exercice 2021 avec un résultat supérieur à 1,5 milliard de dirhams, nous revenons à l’élaboration du plan stratégique 2017-2022.

Médias24 : Nous allons maintenant remonter un peu le temps. Vous avez été nommé le 29 janvier 2015 directeur général de la CDG, dans un contexte difficile. Aujourd’hui, vous semblez serein. Mener la réforme, cela a-t-il été compliqué ?

Abdellatif Zaghnoun : Ça n’a pas été facile tous les jours. En 2014-2015, le groupe CDG est passé par des moments un peu particuliers qui sont connus.

Lorsque j’ai été nommé à la tête de cette institution, je savais que la mission ne serait pas facile : d’un côté, il fallait ramener la sérénité au niveau interne et, de l’autre, réinstaller la confiance avec les déposants, les investisseurs, les opérateurs économiques ; bref, tout l’écosystème. En effet, la raison d’être de notre institution, c’est cette « Amana » ; la confiance placée en la CDG à travers les mandats confiés par les pouvoirs publics au profit des citoyens, d’où notre statut unique de tiers de confiance.

Tant que les conditions de retour de la sérénité et de la confiance n’étaient pas réunies, il était impossible de passer à autre chose. C’était la priorité de tous les instants.

- Et donc, après cette étape, vous élaborez le plan stratégique 2017-2022...

- Après avoir œuvré pour assurer ces objectifs, nous sommes passés à la réflexion sur un plan stratégique, qui s’est basée sur un diagnostic sans concession de la situation du groupe, objectif et responsable.

J’ai veillé à ce que toutes les parties prenantes, en interne aussi bien qu’en externe, soient consultées et écoutées afin de recueillir leur feed-back et leurs attentes. Aucun état des lieux ni diagnostic ne peut se faire sans connaître les contraintes et les exigences en interne et en externe.

Pour résumer, il a été constaté que durant les 10 ou 15 dernières années, le groupe a investi des montants non négligeables, en moyenne 8 à 10 milliards de dirhams par an, dans des projets importants et structurants qui consomment beaucoup de fonds propres. Ce sont en effet des projets qui s’inscrivent sur le long terme, avec une rentabilité différée. Notre portefeuille contenait donc des engagements risqués.

La CDG a historiquement affiché un volontarisme en matière d’investissement, qui a contribué de manière additionnelle à :

- développer de nombreux secteurs de l’économie nationale (tourisme, aménagement industriel, secteur financier) ;

- accompagner des investissements étrangers (l’industrie automobile notamment) ;

- soutenir et développer de nouveaux territoires (Taghazout, Tanger-Tétouan, Al Hoceima, l’Oriental) ;

- contribuer au renouvellement urbain de certaines villes majeures (Casa Anfa, Technopolis & Arribat Center à Rabat, éco-cité de Zenata, etc.).

Pendant la période 2008-2020, la CDG a investi plus de 78 milliards de dirhams, faisant du groupe l’un des plus importants investisseurs publics du Royaume avec une grande diversité dans les secteurs sous-jacents de ses engagements.

En conséquence, les engagements risqués du groupe ont été multipliés par 10 entre 2000 et 2018 et représentent la majorité des engagements du bilan de la CDG. Cette évolution des expositions du groupe a eu un impact considérable sur les équilibres financiers et prudentiels de la CDG.

Les engagements risqués du groupe ont été multipliés par 10 entre 2000 et 2018.

Il était donc naturel que l’un des premiers objectifs fixés à l’issue du diagnostic réalisé en 2017, fut de "dé-risquer" le portefeuille. Pour cela, il était indispensable d’opérer une transformation structurante du groupe et d’adopter un nouveau positionnement à même d’assurer la pérennité de notre modèle économique.

Je rappelle que notre modèle repose sur deux piliers importants :

- le premier pilier concerne la collecte et la mobilisation des dépôts. Je parle surtout des dépôts règlementés tels que ceux de la CNSS, la CEN (Caisse d’épargne nationale), les consignations, les dépôts effectués par les professions juridiques comme les notaires et les avocats.

Le législateur a créé la CDG pour gérer ces fonds qui ont un caractère privé, avec une autonomie et une indépendance, afin d’éviter une éventuelle ambiguïté entre ces fonds et le budget de l’Etat.

C’est pour cela qu’il a confié à une institution publique la gestion de ces fonds privés avec l’obligation d’en assurer la pérennité et d’en garantir la liquidité ainsi que la rentabilité. Depuis sa création, la CDG a toujours respecté ces engagements et a versé régulièrement la rémunération afférente à ces fonds.

- le deuxième pilier est celui de la canalisation et de l’orientation d’une bonne partie de ces fonds vers des investissements et projets structurants pour accompagner le pays dans son développement économique et social.

Ces deux piliers vont ensemble. Il faut constamment assurer un équilibre entre eux. Nous avons donc questionné notre modèle économique pour vérifier si cet équilibre était assuré ou s’il fallait opérer de nouveaux choix.

- En fait, le diagnostic a été réalisé en gardant le focus sur ces deux piliers qui sont vos deux missions de base...

- Oui. C’est comme cela qu’à partir de ces nouveaux diagnostics, nous avons élaboré le plan de transformation du groupe qui repose sur deux axes : restructuration et développement.

Concernant la restructuration des activités existantes, il a fallu sortir des activités qui ne représentent plus de valeur ajoutée ni d’additionnalité pour nous.

C’est ainsi que nous avons décidé de sortir du logement social, et c’est aussi pour cela que nous avons identifié un certain nombre d’actifs touristiques que nous estimons non stratégiques et que nous sommes en train de céder.

Nous avons également, dans le même cadre, réalisé une série d’opérations de fusions-regroupements pour rationaliser davantage notre portefeuille de filiales et participations.

Concernant la partie développement, nous avons opéré un nouveau positionnement du groupe en privilégiant un mode expert, co-financeur et investisseur plutôt que le mode opérateur initialement adopté par le groupe.

C’est le mode opérateur, où l’on porte des projets de bout en bout, qui est en partie à l’origine de lourds engagements pris par la CDG, en portant seuls les différents stades opératoires de ces projets, avec l’impact que l’on sait sur nos équilibres financiers et prudentiels.

Le mode opérateur, où l’on porte des projets de bout en bout, est en partie à l’origine de lourds engagements pris par la CDG.d

Nous avons en même temps opté pour des choix stratégiques en droite ligne avec les grands enjeux économiques de notre pays, que nous avons identifiés à l’époque, en 2017, à travers trois défis importants :

Le premier enjeu est celui de la croissance économique. La CDG peut et doit accompagner notre pays pour l’amélioration de sa croissance. Lorsque nous avions élaboré cette stratégie en 2017, nous avions remarqué que sur les dix années précédentes, la croissance économique était de l’ordre de 3% par an en moyenne.

Cette croissance économique repose en principe sur trois composantes : le capital, la productivité des facteurs et le travail. Or nous constatons un déséquilibre entre ces trois composantes. L’idée est donc de veiller à les rééquilibrer en améliorant la productivité et en créant plus d’emplois.

Le deuxième enjeu est celui de la régionalisation avancée, un concept important qui va permettre de mobiliser de nombreux projets et d’opérer des transformations économiques et sociales réelles dans les régions, par la création de valeur ajoutée et d’emplois.

Nous avons donc décidé d’accompagner cette évolution nouvelle en mettant notre expertise à la disposition des régions. A titre d’exemple, nous avons mis en place une offre multi-activités pour les régions dans le cadre du déploiement de leurs programmes de développement, à l’image de nos partenariats en cours avec la région Marrakech-Safi (développement d’un palais des congrès et du parc des expositions de Marrakech), la région Fès-Meknès (MOD pour des projets phares dans les secteurs de la santé et de l’éducation) et la région Souss-Massa (réalisation d’une zone d’accélération industrielle et d’une station de dessalement d’eau de mer).

Le troisième enjeu économique est relatif à la transition énergétique et au développement durable dans les quatre composantes : économique, financière, sociale et environnementale.

Il fallait que l’on intègre cet aspect dans nos décisions concernant nos projets, nos investissements, nos activités, avec comme prérequis une transformation digitale de tous nos process.

Ces trois enjeux et orientations prises par le groupe ont été, par la suite, appuyés et soutenus par la Cour des comptes et mis en relief par le nouveau modèle de développement adopté par le Royaume. Nous avons ainsi été confortés dans nos choix et notre nouveau positionnement.

Donc : restructuration de l’existant ; nouveau positionnement du groupe ; alignement sur les enjeux économiques du Maroc.

- Oui, mais certaines parties semblent théoriques. Comment traduire dans les faits une volonté d’améliorer les facteurs de productivité et l’emploi ? Comment comptez-vous concrètement y parvenir ?

- Pour améliorer les facteurs de productivité et l’emploi, il faut aller vers des métiers qui s’y prêtent, à savoir essentiellement les métiers orientés export qui permettent d’accéder à des marchés de grande taille.

Les métiers mondiaux, l’automobile, l’offshoring, l’aéronautique ont montré qu’ils créent énormément d’emplois.

L’offshoring, c’est 120.000 emplois au niveau national, dont 42.000 créés grâce à la CDG au niveau de ses quatre parcs Casa Nearshore, Technopolis à Rabat-Salé, Fès Shore et Oujda Shore.

La CDG est impliquée dans les métiers mondiaux et dans l’offshoring. Pour compléter cette implication, nous devons désormais aller vers l’agro-industrie.

Nous sommes un pays à vocation agricole, doté des stratégies Generation Green et Maroc Vert. Le plan Maroc Vert s’est traduit par une augmentation importante de la production agricole.

Aujourd’hui, le Maroc continue à exporter principalement les produits bruts. Après la hausse de la production générée par le plan Maroc Vert, l’étape suivante doit être la transformation afin de créer des emplois et augmenter la valeur ajoutée. Le plan Generation Green, lancé par Sa Majesté à Agadir, vise d’ailleurs à accroître le taux de transformation agricole.

Cela me rappelle d’ailleurs la politique de valorisation des phosphates opérée par le groupe OCP, qui avait décidé au début des années 80 de construire de nouvelles unités de valorisation à Jorf Lasfar et d’augmenter les capacités de transformation des usines de Safi. Cette politique avait induit la création d’un grand nombre d’emplois. La même analogie peut être appliquée à l’automobile avec la valeur ajoutée et les emplois créés, grâce à l’implantation au Maroc de Renault et Peugeot - avec l’implication de la CDG d’ailleurs.

Pourquoi ne pas songer au même modèle dans l’agro-industrie ? Un opérateur international renommé, avec des marques connues et un réseau commercial, peut s’installer dans une région. On l’accompagnerait sur le plan financier, avec un tour de table constitué d’investisseurs nationaux.

- Y a-t-il des opérateurs internationaux intéressés par l’agro-industrie ?

- Nous avons eu beaucoup de contacts, plusieurs investisseurs sont intéressés par ce schéma. Mais la pandémie n’a pas facilité la tâche.

L’impact serait énorme. Sur le plan social, des usines seraient installées dans le monde rural, pour la logistique, le stockage, le conditionnement et la transformation elle-même. Je pense entre autres à Agadir, Beni Mellal, le Haouz, Berkane, Meknès. Des milliers d’emplois y seraient créés. Cela contribuerait à développer le monde rural, à stabiliser les jeunes et à freiner l’exode rural.

[A SUIVRE]