Transformation numérique au sein des organisations manufacturières : une approche en 3 étapes

Une vision aussi simpliste néglige l’ampleur de ce type de projets consistant à investir et maîtriser de nouvelles technologies, à reconfigurer les compétences des travailleurs, à maintenir les capacités en symbiose avec l’écosystème entrepreneurial et permettre l’émergence de nouveaux environnements numériques liant les stakeholders à l’organisation.

La transformation numérique dans le secteur manufacturier diffère, quant à elle, considérablement de celle des services informatiques ou de la mise en œuvre du commerce électronique car nécessite de combiner l’intégration progressive des actifs physiques avec les technologies numériques. De ce fait, de nombreux fabricants ont du mal à adopter des techniques transformatrices et finissent par dilapider leurs investissements ou mal orienter leurs ressources spécialisées. En conséquence, les investissements numériques consentis ne parviennent pas à permettre l’évolution commerciale recherchée.

Des études révèlent que la transformation numérique au sein de l’industrie manufacturière comporte trois étapes distinctes, chacune avec son propre ensemble de mesures appropriées. Les entreprises qui identifient correctement l’étape dans laquelle elles se trouvent et appliquent ensuite les bons paramètres sont plus susceptibles de réaliser les types d’innovation qu’elles recherchent. Compte tenu des investissements importants que réalisent les industriels dans l’innovation et la transformation numérique, les enjeux sont de taille puisqu’un échec peut mettre en péril la compétitivité de la structure organisationnelle et coûter leur emploi à de nombreuses personnes. C’est la raison pour laquelle certains dirigeants se tournent vers le ratio standard de "retour sur investissement" bien qu’il donne un faux sentiment de sécurité et n’aide en rien les managers à atteindre les étapes avancées de la transformation numérique qui promettent des avantages plus substantiels et durables sur le plan stratégique que de simples gains de productivité et/ou économies de coûts.

Appliquer les mauvaises mesures peut s’avérer une erreur coûteuse. Se baser sur le retour sur investissement et, par la suite, sur les revenus ne constitue pas une bonne mesure pour les nouveaux projets innovants dont le développement peut prendre du temps. Promettre trop et/ou trop tôt est de nature à susciter des attentes irréalistes dont l’issue est souvent l’annulation du projet avant qu’il ne porte ses fruits.

En revanche, définir et suivre les bons indicateurs permet aux managers de mesurer les progrès enregistrés conduisant à l’objectif affiché, et ce, de manière rigoureuse et objective afin qu’ils puissent apporter les corrections nécessaires en temps opportun et continuer à avancer dans la bonne direction.

Les trois étapes de la transformation numérique

Dans les études retraçant la transformation numérique des industries manufacturières, il a été observé que les initiatives réussies suivent un cheminement en trois étapes.

Au cours de l’étape 1, l’accent est mis sur des mesures ponctuelles qui utilisent des solutions technologiques permettant de réduire les coûts et augmenter la productivité.

Durant l’étape 2, les dirigeants se tournent vers le développement d’une infrastructure et de capacités numériques à l’échelle de l’organisation qui constitue la base nécessaire à l’étape 3 au cours de laquelle l’entreprise commence à déployer des technologies spécifiques pour servir ses ambitions stratégiques.

Même si les étapes successives s’appuient généralement les unes sur les autres, le parcours emprunté n’est pas toujours linéaire ou séquentiel : les organisations peuvent avoir des projets en cours encore logés au niveau de la première étape tout en poursuivant les travaux d’infrastructure de la deuxième étape et explorant simultanément les enjeux stratégiques de la troisième phase. Cela dit, la plupart des producteurs/fabricants existants ont besoin d’une refonte majeure de leur infrastructure informatique afin de faire évoluer sainement leurs projets de l’étape 1 à la 3.

Etape 1 : Gagner en efficacité

Cette étape de transformation numérique implique des projets internes à l’entreprise manufacturière qui visent à réaliser des gains de productivité localisés, réalisés sous forme de solutions ponctuelles. Les technologies prometteuses sont généralement testées à ce stade pour déterminer leurs avantages potentiels au niveau de sites choisis ou de maillons de la chaîne de valeur. Par exemple, un fabricant de pièces mécaniques peut reprendre un processus précédemment effectué manuellement et l’automatiser.

A cette étape, les KPI (Key Performance Index) ont tendance à être basés sur des mesures de retour sur investissement mettant en exergue l’ampleur de la réduction des coûts, la période nécessaire au recouvrement des investissements consentis, une augmentation des revenus…

Les mesures évaluant les progrès à ce stade peuvent également estimer les améliorations apportées aux produits manufacturés, à la qualité des extrants qui se voudrait plus constante, les gains de productivité (efficacité énergétique mieux maîtrisée) et l’engagement des employés. Si un projet rend un processus de fabrication plus rapide et/ou moins cher, on peut alors avancer que les objectifs relatifs à la première étape ont bien été atteints.

Etape 2 : Créer de nouvelles capacités numériques

L’objectif premier de la transformation numérique au niveau de l’étape 2 est de créer des capacités fonctionnelles permettant des flux de données fluides au sein et à l’extérieur de l’organisation. A ce stade, les entreprises construisent l’infrastructure numérique requise pour l’analyse avancée des données, l’intégration de la supply chain de bout en bout et la connectivité numérique avec leurs partenaires et clients.

Les membres des équipes-projets intervenant lors de cette étape proviendront, pour la plupart, de l’entreprise, mais des fournisseurs de technologie externes et des partenaires commerciaux sont également souvent impliqués.

En outre, les organisations se doivent d’acquérir des compétences avancées dans les nouvelles technologies opérationnelles nécessaires et en informatique en prêtant attention aux interfaces entre les deux domaines. Dans ce cadre, les entreprises sont également amenées à améliorer considérablement la gouvernance des données et à éliminer les silos fonctionnels qui entravent l’accès à l’information à l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

Les mesures typiques adoptées à l’étape 2 pour évaluer le succès d’un projet comprennent :

• Le temps nécessaire à la création de nouvelles capacités, régulièrement suivi par rapport à des jalons intermédiaires. Les ressources telles que la main-d’œuvre sont également scrutées.
• L’efficacité d’une capacité nouvelle ou améliorée pour une fonction opérationnelle donnée et son niveau d’adoption, tel que mesuré par l’engagement des parties prenantes internes et externes. Cela inclut par exemple le nombre et la fréquence d’utilisation, le ratio de commentaires positifs et négatifs.
• Le temps nécessaire pour mettre en œuvre la nouvelle fonctionnalité sur l’ensemble du portefeuille de produits et du réseau de l’entreprise.
• Le nombre d’applications et d’innovations associées ou de solutions augmentées qui sont construites sur la nouvelle infrastructure.

Etape 3 : Se développer grâce à l’innovation numérique

La modernisation de l’infrastructure informatique et le développement de capacités numériques permettent la croissance grâce à de nouveaux modèles économiques. Cela signifie généralement un engagement digital fort avec les partenaires et les clients en établissant et en exploitant par exemple de nouveaux écosystèmes numériques qui ajoutent de la valeur aux clients grâce à des offres complémentaires des partenaires ou en opérant au sein d’environnements orchestrés par des tiers.

Les acteurs opérant à cette étape comprennent des parties prenantes internes et externes telles que des fournisseurs de technologie ou de services et des clients. Alors que les KPI des étapes 1 et 2 sont principalement internes, ceux de l’étape 3 adressent à la fois des problématiques internes et externes pour mesurer les progrès enregistrés.

Pour un projet de plateforme/écosystème, ces KPI de l’étape 3 peuvent inclure :

• Le nombre ou le pourcentage de partenaires de l’écosystème engagés.
• Le nombre ou le pourcentage de nouveaux clients attirés.
• Le taux d’adoption, c’est-à-dire la rapidité avec laquelle les clients existants migrent vers la nouvelle plateforme.
• Les volumes de transactions réalisées sur la nouvelle plateforme.
• Les nouveaux types de transactions ayant lieu sur la plateforme.
• Le nombre de nouvelles sources d’approvisionnement et les types d’interactions permises par la plateforme.

Adopter une approche de transformation par étapes

Pour les fabricants qui cherchent à opérer les mesures à adopter et à suivre lors d’un programme entrepreneurial d’innovation et de transformation numérique, nous proposons les recommandations suivantes:

1. Déterminer à quel stade se trouve un projet d’innovation donné, puis impliquer les parties prenantes et les « champions » (promoteurs) du projet en adoptant les bons indicateurs

Problématique : A l’image de la plupart des grands fabricants, il est probable de se retrouver engagé dans plusieurs projets à la fois.

Implémentation : Se limiter à un seul processus métier, une seule unité commerciale ou à un seul emplacement. Déterminer ensuite l’orientation et les objectifs du projet considéré. S’agit-il d’une solution interne de niveau 1 ? Si tel est le cas, le retour sur investissement et d’autres mesures liées aux coûts sont à appliquer. Est-il question d’une capacité fonctionnelle technologique de niveau 2 ? Les métriques doivent suivre les inputs et outputs liés à cette nouvelle capacité. Ou s’agit-il d’une transformation du marché tournée vers l’extérieur, caractéristique de l’étape 3 ? Dans ce cas, les mesures doivent évaluer la participation d’autres personnes, y compris des clients et des partenaires commerciaux, en dehors de l’organisation.

2. Utiliser les données requises au fur et à mesure de la progression constatée

Problématique : Les données évoluent constamment dans un contexte de production. Les bonnes data peuvent aider à obtenir l’adhésion des membres importants du conseil d’administration, à mettre à jour les indicateurs usités et même à sélectionner, en cours de route, de nouveaux KPIs plus pertinents.

Implémentation : Les bonnes pratiques consistent à mieux suivre et cadrer les projets pluriannuels en évitant des mesures de long terme, qui finissent par aboutir souvent soit à une déception, soit à un échec total. En lieu et place, il est nécessaire de définir des objectifs sur un horizon court - trois à six mois - et de mesurer leur réalisation via des indicateurs idoines. Des résultats positifs donneront le feu vert pour la prochaine étape. De ce fait, en fixant des métriques reposant sur des horizons temporels courts, si les résultats mettent en évidence un ou plusieurs problèmes, l’on dispose encore de suffisamment de temps pour corriger rapidement la trajectoire, évitant ainsi des actes coûteux et potentiellement préjudiciables à l’essor de l’organisation.

3. Faire preuve de transparence et d’intégrité

Problématique : Même lorsque le retour sur investissement n’est pas la bonne mesure pour le projet d’innovation numérique mené, les chefs de projet sont généralement tentés de l’utiliser.

Implémentation : Il ne convient pas de proposer machinalement des mesures de retour sur investissement, et ce, simplement pour obtenir le soutien précoce des équipes financières. S’il est vrai que le retour sur investissement est un concept de base que le top management et les membres du conseil d’administration utilisent massivement, faire semblant de se soucier de cette métrique peut être un moyen astucieux de gagner du temps. Toutefois, il faut se rappeler que le retour sur investissement est une mesure de niveau 1, ce qui signifie que les gains/pertes ne sont pas encore arrêtés et sont amenés à évoluer. En supposant que le projet considéré en soit à l’étape 2 ou 3, il est de loin préférable de se mettre d’accord avec les principales parties prenantes sur des mesures alternatives pour mesurer le succès. En fonction de la phase où se trouve un projet, ces mesures peuvent inclure l’impact de la création de nouvelles capacités et options, la rapidité de livraison, le risque de non-mise en œuvre du système et la manière dont un projet fait corps avec la stratégie globale de l’entreprise. Cela implique notamment d’expliquer aux stakeholders pourquoi des mesures autres que le retour sur investissement seraient plus adaptées.

En conclusion, la complexité inhérente à une entreprise manufacturière peut ralentir ou faire dérailler les efforts de transformation numérique initiés, alors que la digitalisation apporte d’énormes avantages aux fabricants. L’approche par étapes décrite devrait être à même de permettre de construire de manière réfléchie de nouvelles capacités digitales avec des compétences de leadership appropriées pour mener à bien les initiatives numériques entreprises grâce à la définition et à l’utilisation appropriée de métriques pertinentes à chaque phase.