Se préparer aux ruptures d’approvisionnement : leadership et capacités organisationnelles

La pandémie du Covid-19, l’inflation galopante à l’échelle internationale, les crises environnementales, politiques et la guerre en Ukraine ont inauguré une ère de perturbations et d’imprévisibilité des chaînes d’approvisionnement qui a gravement remis en question les processus de planification mis en place par de nombreuses entreprises. Elles ont révélé à quel point les pratiques en vigueur étaient loin d’un état idéal.

Plusieurs sondages réalisés en ligne au début de la pandémie de Covid-19 ont mis en exergue le fait que seulement 16% des organisations à l’échelle internationale disposent d’un centre d’intervention d’urgence à même d’atténuer et de juguler les interruptions imprévues des flux physiques de marchandises. Sans surprise, compte tenu notamment des effets perturbateurs de la pandémie, ces mêmes sondages ont mis en évidence le fait que l’ambition première des responsables des chaînes d’approvisionnement était de renforcer leurs protocoles et outils de gestion des risques.

Le problème avec les différentes initiatives en matière de chaîne d’approvisionnement axées sur les crises, c’est qu’elles ne sont efficaces que dans la mesure où les structures entrepreneuriales peuvent les utiliser. Cela nécessite le développement systématique de capacités à même de gérer les ruptures d’approvisionnement. Ces capacités sont des combinaisons de personnes, de politiques, de processus et de technologies garantissant que les entreprises peuvent non seulement planifier et répondre aux risques commerciaux et opérationnels connus, mais aussi - et surtout - gérer les menaces inconnues, mais connaissables (les fameux unknown-known selon la terminologie de Donald Rumsfeld, ancien secrétaire d’État à la défense des États-Unis d’Amérique), ainsi que les conséquences associées.

D’une part, personne ne se propose de diriger une équipe inefficace. Les dirigeants sont angoissés à l’idée d’encourager et de favoriser l’éclosion d’équipes qui travaillent bien ensemble et fournissent des solutions intelligentes ; ce genre d’équipes qui, selon les termes de Leigh Thompson, professeur à la Northwestern University de l’Illinois, “traversent les différentes tempêtes, les succès, les échecs et continuent à s’en sortir vivants”.

En effet, bon nombre de stratégies que les dirigeants ont adoptées pour tenter d’améliorer intentionnellement ou de façon fortuite le travail d’équipe ne sont pas aussi efficaces que souhaitées et se basent sur des idées et principes majoritairement erronés, dont les conséquences sur les chaînes d’approvisionnement peuvent être néfastes lors de l’apparition de perturbations substantielles. Nous proposons, dans cet article, une feuille de route pour la constitution et le maintien d’équipes créatives, efficaces et à fort impact.

D’autre part, en complément d’équipes productives et d’un leadership fort et distribué, quelles seraient les capacités organisationnelles générales requises pour gérer avec succès les ruptures d’approvisionnement par exemple ?

Nous identifions six principes qui permettent de répondre à cette question de façon pertinente :

• Anticipation ;
• Diagnostic ;
• Détection des bonnes ressources ;
• Activation des ressources ;
• Protection contre les menaces ;
• Suivi des menaces.

Ensemble, ces six principes constituent le cadre de travail ADDAPT - pour “Anticipate”, “Detect”, “Diagnose”, “Activate resources for”, “Protect against”, and “Track risks” - dont l’objectif est de réagir efficacement aux perturbations écosystémiques, notamment celles ayant trait à l’approvisionnement.

En médecine, la pathologie vise à comprendre les causes et les effets d’une maladie pour orienter le traitement. Il en est de même pour l’ADDAPT, qui vise à aider les entreprises à comprendre les causes des ruptures d’approvisionnement et leurs effets immédiats et à long terme, afin non seulement de répondre aux ruptures en cours, mais aussi d’empêcher qu’elles ne se reproduisent.

1. Cinq stratégies pour des équipes à fort impact1.1- Les équipes ne sont pas de simples empilements de personnes : il ne faut pas inviter tout le monde.

Lors de la constitution d’une équipe, les chefs d’entreprise tombent souvent dans deux pièges, soit des équipes trop grandes ou trop homogènes.

Essayer d’être inclusif à l’extrême conduit inévitablement à une équipe surdimensionnée. La stratégie idoine consiste à consulter des spécialistes uniquement lorsque leur expertise est requise plutôt que de les garder à plein temps sur certaines actions ou projets.

L’ajout d’une fluidité à la composition d’une équipe peut également aider à résoudre le problème de l’homogénéité. Bien que la constitution d’une équipe d’individus partageant les mêmes idées puisse créer un environnement sûr et confortable, elle suscite également une vision plus étroite et moins de frictions ou tensions productives et positives qu’une équipe faisant appel à des membres provenant de divers horizons et backgrounds. Des équipes statiques commencent alors à penser selon des ornières mentales bien rodées, une sorte d’“arthrite cognitive”.

1.2- Il est possible d’établir des règles de fonctionnement sans étouffer la créativité souhaitée. Certaines structurations organisationnelles peuvent même stimuler la créativité.

Une approche sans règles tente de donner de l’autonomie aux équipes, mais elle échoue généralement. En effet, ce qui a tendance à se produire, c’est que chaque personne attend que quelqu’un d’autre agisse, créant ainsi une paralysie, voire un dysfonctionnement.

Bien que passer du temps à établir des règles de base puisse sembler un frein à la créativité, les équipes fonctionnent mieux sur le long terme avec une charte écrite explicite. Ce document identifie l’objectif de l’équipe, établit les règles de fonctionnement et définit les responsabilités. Le processus d’élaboration d’une charte peut même améliorer la cohésion et l’efficacité de l’équipe en raison de l’implication de ses divers membres qui finissent par s’approprier le document final.

1.3- Abandonnez les discours sur la fierté. La vulnérabilité peut être une bonne chose.

Les retraites d’entreprise ont tendance à être festives. Les managers soulignent les progrès et récompensent les employés de l’année. Ces éloges visent à agir comme une sorte de ciment culturel, liant les équipes par les réalisations et l’optimisme partagés. Il s’agit de discours de fierté. Néanmoins, ce genre de discours améliore-t-il réellement le travail d’équipe ?

Une série d’études dans lesquelles certaines équipes devaient partager leurs réalisations tandis que d’autres équipes partageaient leurs embarras a été menée. À la grande surprise, il a été constaté que les membres de l’équipe qui s’exprimaient sur un moment embarrassant généraient davantage d’idées lors des séances de brainstorming. L’embarras, a contrario de la fierté, a stimulé un travail d’équipe créatif et efficace.

1.4- Réduisez de moitié le temps de vos réunions.

En théorie, les réunions sont conçues pour accroître l’efficacité de l’équipe. Néanmoins, la plupart des équipes se réunissent trop rarement et trop longtemps. Les recherches ont montré qu’il faut mieux avoir quatre réunions d’une heure que deux réunions de deux heures qui s’avéreront in fine moins productives.

Pour optimiser le temps de réunion, il est alors recommandé qu’un modérateur sollicite au préalable les commentaires liés à l’ordre du jour pour servir de point de départ à la discussion. Les modérateurs sont également chargés d’encourager la pleine participation. En effet, la diversité d’une équipe n’a de valeur que si celle-ci s’exprime.

Des études ont montré que, dans une équipe de huit personnes, un ou deux membres font souvent jusqu’à 70% de la conversation. Dans ce cadre, le “speed storming” est recommandé comme un moyen d’impliquer tous les membres de l’équipe, associant brièvement lesdits membres pour des discussions individuelles et des séances d’idéation, puis les gens changent de place, de rôle et recommencent avec d’autres membres de l’équipe.

1.5- Il est possible que les équipes s’entendent trop bien. Acceptez d’être en désaccord.

Certaines équipes demeurent trop polies. Elles ne se défient pas parce qu’elles ont peur de briser la cohésion de l’équipe. Toutefois, un désaccord bien géré aide les équipes à éviter la pensée unique tout en sondant les forces et faiblesses de toute idée.

Le défi pour les dirigeants consiste principalement à semer des désaccords productifs, ce qui signifie créer un environnement où chacun se sent à l’aise d’exprimer ses propres opinions et de défier celles des autres tout en soulignant que les désaccords doivent rester exempts d’attaques personnelles.

Dans la pratique, susciter ce type de “rétroaction responsable”, c’est-à-dire exprimer les points positifs et les aspects négatifs, peut être difficile. Il est conseillé de demander aux membres d’une équipe d’écrire plutôt que de vocaliser leurs opinions et recommandations. Des études sur le brainstorming indiquent que les équipes ne dépassent souvent jamais la deuxième idée avant de refouler leurs préoccupations. Cependant, lorsque les idées sont librement et respectueusement remises en question, cela peut souvent donner lieu à de très bons concepts et tracer les grandes lignes de solutions valables.

Fort de ces cinq principes visant à évoluer avec des équipes percutantes, à fort impact notamment en temps de crise, il devient plus aisé de gérer avec succès divers dysfonctionnements aigus, comme les multiples ruptures d’approvisionnement qui émergent ces temps-ci de part et d’autre, et ce, sous réserve de développer des capacités organisationnelles pérennes.

2. Manquements et ruptures d’approvisionnement

La pandémie de Covid-19 a révélé certains manquements systémiques au travers desquels des faiblesses au niveau de la gestion des ruptures d’approvisionnement au sein de diverses entreprises opérant dans de nombreux secteurs et zones géographiques.

Une majorité de structures dispose de plans d’urgence spécifiant une chaîne de commandement et les communications appropriées avec le public et les employés pour les risques commerciaux connus. Cependant, cela couvre principalement les urgences locales telles qu’un incendie ou une grève dans un centre de distribution ou un magasin spécifique donné.

Ne sont pas inclus les déclencheurs de rupture d’approvisionnement ayant des effets étendus tels qu’une pandémie ou une catastrophe naturelle à grande échelle induisant des comportements inhabituels des consommateurs qui, pris de panique, commencent à accumuler des produits tels que du papier hygiénique, des aliments non périssables… installant progressivement, mais sûrement, des ruptures d’approvisionnement impactant les réseaux logistiques, la distribution et les fournisseurs.

Malgré la mise en place de “task forces” par les entreprises impactées tentant de diagnostiquer et d’agir sur les problèmes identifiés, la difficulté majeure réside au niveau des multiples flux physiques des milliers de produits évoluant au sein des chaînes d’approvisionnement que les systèmes de gestion de la demande en temps réel des organisations, même enrichis de fonctionnalités de l’intelligence artificielle, ne parviennent pas à maîtriser pour avertir rapidement les responsables.

L’érosion des niveaux de stock entraîne la mise en place de mécanismes de survie comme le sourcing alternatif, mais, lorsque cela n’est pas possible, les stocks existants doivent être triés et rationnés. La variété de choix de certaines gammes de produits doit être, pour sa part, réduite. Toutes ces opérations, d’habitude automatisées, et cette improvisation, deviennent essentiels pour formuler des réponses sur le moment qui, néanmoins, sont consommatrices de temps et d’efforts précieux.

En général, face à ces situations, les entreprises disposent de mesures de performance internes telles que le nombre d’expéditions manquées ou retardées, mais pas de KPIs relatifs aux personnes, processus et systèmes dédiés pour surveiller l’évolution des conditions exogènes permettant non seulement une alerte précoce, mais également une atténuation rapide des dysfonctionnements durant une période de crise.

Par exemple, diversifier les fournisseurs, les interroger, voire les auditer régulièrement quant à leurs stocks de matières premières, de produits semi-finis et finis, quant à leur capacité opérationnelle et les incertitudes d’approvisionnement pour anticiper les pénuries de livraison dans les centres de distribution, n’est pas une pratique répandue, mais doit le devenir pour être en mesure de mieux déployer les produits, les personnes et les capacités lors de futures interruptions chroniques d’approvisionnement.

En ce sens, un “framework” robuste permettant une fluidification des processus opérationnels est nécessaire et vient compléter les aptitudes requises en matière de leadership pour des équipes performantes et à fort impact.

3. Un nouveau modèle : le macro-processus ADDAPT

ADDAPT est construit sur la présomption que le nombre de risques connus et inconnus, mais connaissables qui peuvent interrompre le flux de marchandises en l’absence de plans d’atténuation tenant compte de facteurs internes et externes à l’entreprise, est infiniment grand. Ces risques sont des déclencheurs potentiels de ruptures d’approvisionnement, pouvant concerner des problèmes routiniers (défauts de production, pannes d’équipement…), des actes malveillants ou encore des phénomènes naturels.

Le cadre ADDAPT diffère de la planification traditionnelle de la gestion des risques de par l’étendue de son action dans la mesure où il traite de la capacité des organisations à investir dans la description et le traitement des risques inconnus, afin qu’ils deviennent des menaces inconnues, mais connaissables donc gérables. Pour atteindre ce résultat, les entités organisationnelles peuvent être déstabilisées puisqu’elles sont amenées à dialoguer avec des parties externes remettant en question leur propre fonctionnement via des interrogations inconfortables du type “Et si… ?” ou “Avez-vous pensé à ...?”.

Les six fonctionnalités d’ADDAPT répertoriées sont interdépendantes et rendent ensemble les chaînes d’approvisionnement (supply chains) plus résilientes en conditionnant les entreprises à anticiper, diagnostiquer, détecter, activer des ressources, se protéger contre et suivre les menaces connues et inconnues, mais connaissables (figure 1). Dans le meilleur des cas, elles permettent aux entreprises d’éviter les interruptions des flux physiques de produits. Dans un scénario sous-optimal, elles aident les organisations confrontées à des ruptures d’approvisionnement à se rétablir plus rapidement et à limiter leurs pertes.

3.1- Anticiper

Les entités organisationnelles ont tendance à négliger leur vulnérabilité par rapport aux ruptures d’approvisionnement, oubliant les expériences passées et leurs effets, ou parce qu’elles sont incapables de prévoir des déclencheurs inconnus, mais connaissables et leurs conséquences. La capacité d’anticipation s’appuie sur une compréhension des interruptions d’approvisionnement précédentes et contribue à accroître la sensibilité aux déclencheurs potentiels de rupture d’approvisionnement en collectant et en codifiant continuellement des informations provenant de sources disparates, puis en soumettant régulièrement l’organisation à des “crashs tests” (simulations, exercices divers).

Reconnaissant la loi de Murphy comme une règle de conception, statistiquement éprouvée, les entreprises disposant d’une capacité d’anticipation mature sont conscientes de l’existence d’une liste en constante évolution de déclencheurs de risques qui pourraient provoquer des ruptures d’approvisionnement. Plutôt que de réagir dans la panique lorsqu’un déclencheur se produit, les employés sont en mesure d’apprécier rapidement et avec assurance la gravité du risque, son évolution et de comprendre son impact sur la chaîne d’approvisionnement afin de l’atténuer, voire de l’annihiler.

Principales actions à entreprendre :

• Inciter les employés à partager leurs préoccupations concernant les déclencheurs de rupture d’approvisionnement connus et inconnus, mais connaissables.
• Formaliser les procédures et désigner officiellement des collaborateurs à même d’entendre et de mesurer l’ampleur des préoccupations relatives à ces déclencheurs.
• Construire un laboratoire d’apprentissage à même de planifier des scénarios de simulation des opérations suite à l’émergence potentielle de divers déclencheurs de rupture d’approvisionnement.
• Effectuer régulièrement des exercices pour simuler des ruptures d’approvisionnement.
• Organiser des retraites régulières avec les différents stakeholders et les experts pour concevoir des scénarios futurs en termes de menaces connues et surtout inconnues, mais connaissables.3.2- Détecter

Lorsque les flux physiques s’écartent de la baseline fixée, d’autres activités sont automatiquement impactées. Par exemple, des retards dans les livraisons prévues de pièces peuvent interrompre la fabrication une fois le stock de sécurité épuisé. Plus tôt une entreprise prend connaissance de tels écarts, plus elle a de marge pour trouver et activer d’autres sources d’approvisionnement.

La capacité de détection établit de manière proactive l’occurrence d’un risque et déclenche des alarmes qui doivent être priorisées pour les produits dont les flux physiques sont les plus susceptibles d’être interrompus ou, s’ils sont interrompus, placent l’organisation, ses fournisseurs stratégiques et ses principaux clients sous pression majeure.

Principales actions à entreprendre :

• Encourager les parties prenantes à signaler les occurrences de déclencheurs de ruptures d’approvisionnement et/ou d’écarts dans les flux physiques de produits.
• Informer les parties prenantes, les fournisseurs stratégiques et les principaux clients des signaux identifiés quant à l’occurrence probable de déclencheurs de ruptures d’approvisionnement.
• Connecter ces signaux d’occurrence de déclencheurs aux protocoles de communication de l’entreprise en ce qui concerne les parties prenantes, les fournisseurs stratégiques et les clients-clés.
• Formaliser les règles, les processus et les systèmes pour communiquer facilement, rapidement et largement les données pertinentes ayant trait aux potentielles ruptures d’approvisionnement.
• Créer des tableaux de bord accessibles pour faciliter l’interprétation des écarts dans les activités planifiées et raccourcir les cycles de prise de décision.3.3- Diagnostiquer

La détection d’une rupture d’approvisionnement doit systématiquement déclencher une investigation. Sans un tel suivi, les organisations ne peuvent pas apprendre efficacement, ni codifier cet apprentissage pour prendre en charge les autres fonctionnalités d’ADDAPT. La capacité de diagnostic nécessite du temps, des ressources et des capacités de réflexion critique pour distinguer les faits pertinents de ceux qui ne le sont pas lors d’une rupture d’approvisionnement et pour formuler des réponses efficaces.

Une fois les choses revenues à la normale, la capacité de diagnostic nécessite du temps et des ressources pour identifier précisément le risque ayant déclenché la rupture d’approvisionnement, et ce, afin que les informations collectées et analysées puissent offrir des moyens de se protéger contre de futures perturbations générées par ce même risque.

Le diagnostic repose sur la capacité à analyser les données en temps réel, au fur et à mesure de l’évolution d’une rupture d’approvisionnement et après un retour au calme. Comme pour la détection, plus tôt les entreprises peuvent diagnostiquer une rupture d’approvisionnement en cours, plus rapidement et efficacement elles peuvent concevoir et mettre en œuvre des réponses appropriées. Une fois l’événement passé, les entreprises doivent développer une compréhension holistique de la rupture d’approvisionnement qu’elles viennent de subir. Cette capacité de diagnostic aidera les organisations à éviter les erreurs de type III, où se concentrer sur les mauvais problèmes conduit à des interventions malavisées.

Principales actions à entreprendre :

• Fournir le temps, l’argent et l’expertise nécessaires pour soutenir les employés et les parties prenantes concernées lorsqu’ils s’engagent dans des activités de résolution fondamentale (et non simplement symptomatique) de problèmes.
• Engager de manière proactive les parties prenantes externes, y compris les fournisseurs stratégiques et les clients-clés, dans l’élaboration d’une description complète des interruptions d’approvisionnement, des interventions de reprise immédiates et des mécanismes à plus long terme afin d’éviter ou, du moins, de mieux gérer de futures ruptures d’approvisionnement.3.4- Activer

La priorité pour les entreprises en pleine rupture d’approvisionnement est de stabiliser la situation et rétablir les flux physiques interrompus le plus rapidement possible. Cette urgence motive, dans un premier temps, la mise en place de solutions à court terme formulées lors du diagnostic.

La fonctionnalité “Activer” permet aux entreprises de consacrer des ressources (personnes, équipements et moyens financiers) à la définition et l’opérationnalisation de “remèdes”. Cela nécessite des données précises sur la disponibilité, l’emplacement et la préparation desdites ressources pour supprimer les contraintes qui bloquent et ralentissent la mise en œuvre de solutions. Dans des conditions normales, les règles et processus budgétaires d’investissement aident à surveiller les dépenses de façon appropriée. Néanmoins, pendant une crise, des règles et certains processus peuvent être temporairement suspendus pour des raisons de (quasi-) force majeure.

Principales actions à entreprendre :

• Documenter l’emplacement des équipements, du personnel et des informations à l’intérieur ou au-delà des limites organisationnelles, en temps réel.
• Fournir un accès et une autorisation formels et d’urgence pour déployer les ressources pertinentes.
• Etablir et déployer des équipes d’experts internes ou externes à l’organisation pour répondre rapidement aux interruptions d’approvisionnement.
• Formaliser les relations avec les fournisseurs alternatifs pour les articles stratégiques, y compris les règles régissant le fonctionnement inter-structures.
• Codifier les plans d’urgence et d’intervention et partager-les au sein de l’organisation et avec les principaux fournisseurs et clients.3.5- Protéger

Une fois la rupture d’approvisionnement passée et les flux physiques rétablis, l’accent est mis sur la prévention de futures interruptions. La fonctionnalité “Protéger” combine l’apprentissage des interruptions d’approvisionnement que les entreprises ont connues avec une créativité basée sur les données afin de réorganiser les supply chains.

Cette réorganisation peut impliquer de nouvelles stratégies d’approvisionnement, des itinéraires de transport alternatifs et/ou le redéploiement de la capacité interne et des stocks. Cela oblige les organisations à diagnostiquer et à évaluer délibérément la viabilité des solutions à court terme activées lors d’une rupture d’approvisionnement en tant que mécanismes de protection à plus long terme pour dissuader la répétition de telles ruptures. Idéalement, ces nouveaux mécanismes de protection rendent les supply chains suffisamment robustes pour résister aux ruptures d’approvisionnement déclenchées par des risques connus et en même temps plus résilientes aux perturbations déclenchées par des risques inconnus, mais connaissables.

Principales actions à entreprendre :

• Examiner et évaluer systématiquement les solutions activées en guise de réponse rapide aux ruptures d’approvisionnement et également en tant que pratiques souhaitées à long terme.
• Mettre régulièrement à jour les politiques, les processus et les systèmes qui prennent en charge d’autres fonctionnalités d’ADDAPT.
• Partager largement les plans d’urgence et d’intervention mis à jour au sein de l’organisation et avec les fournisseurs critiques et les clients-clés.
• Organiser des « war games » réels ou virtuels avec les parties prenantes internes et externes concernées pour tester en permanence l’efficacité des mécanismes de protection contre les déclencheurs connus de ruptures d’approvisionnement.3.6- “Tracker” (suivre)

La gestion et la prévention des ruptures d’approvisionnement nécessitent une collecte continue des données relatives à la supply chain. Ces données, lorsqu’elles sont analysées et partagées, donnent un aperçu des déclencheurs de rupture d’approvisionnement connus et inconnus, mais connaissables.

La capacité de suivi permet aux entreprises de définir et de surveiller les signaux permettant une détection précoce des interruptions d’approvisionnement et garantit que les ressources ne sont pas activées et déployées dans une lutte contre-productive. Elle vérifie l’efficacité des solutions destinées à stabiliser les flux physiques interrompus, ainsi que les mécanismes de protection contre la résurgence des ruptures d’approvisionnement à partir de déclencheurs connus. Cette fonctionnalité fournit les données et l’analyse nécessaires pour prendre en charge les décisions critiques intégrées dans d’autres fonctionnalités d’ADDAPT.

Principales actions à entreprendre :

• Investir de manière continue dans les personnes et les systèmes nécessaires pour surveiller en temps réel les déclencheurs connus de ruptures d’approvisionnement.
• Fournir des tableaux de bord aux décideurs des supply chains pour s’assurer qu’ils peuvent facilement voir si celles-ci fonctionnent normalement.
• Identifier et définir des indicateurs avancés de ruptures d’approvisionnement et des risques associés.
• Cartographier et communiquer des repères caractéristiques des flux physiques dans les conditions normales.

De nombreuses entreprises bien gérées disposent d’une solide fonction de gestion des approvisionnements capable de réagir rapidement aux problèmes opérationnels grâce au diagnostic et à l’activation de ressources. Cependant, la plupart des entreprises pourraient élargir leur capacité à détecter, diagnostiquer et activer adéquatement des ressources en réponse aux “black swans” des ruptures d’approvisionnement. Elles pourraient également entreprendre des investissements supplémentaires dans les personnes et les systèmes d’information requis pour renforcer leur capacité à anticiper, à se protéger et à suivre les interruptions d’approvisionnement et leurs déclencheurs au-delà des frontières organisationnelles.

Les dirigeants doivent hisser la gestion de la supply chain à une fonction stratégique dont les principales responsabilités incluent la détection précoce des menaces inconnues, mais connaissables. La fonction doit être soutenue par des outils capables de détecter en temps réel l’évolution de la demande des consommateurs et les modes de livraison. En outre, elle devrait être en mesure d’exploiter les données volumineuses et non structurées, cachées dans les avis d’experts, les bases de données publiques et les informations des médias sociaux qui contiennent souvent des alertes précoces relatives à des menaces émergentes de ruptures d’approvisionnement.

Il est également important de créer et de tester les processus d’urgence avant d’établir des protocoles d’intervention opérationnels et de former les responsables de l’approvisionnement à leur utilisation. Ces “playbooks” doivent inclure des listes de contrôle prioritaires des fournisseurs alternatifs, des gammes de produits, des itinéraires de distribution et de la capacité de réserve pour le stockage, la production et la main-d’œuvre.

En outre, il ne faut pas omettre de collaborer avec l’ensemble des acteurs de la supply chain pour rechercher des indices sur les déclencheurs imminents de ruptures d’approvisionnement et apporter des réponses proactives. Ce travail devrait aller au-delà des échanges annuels sur le renouvellement des contrats d’approvisionnement et le traitement des litiges concernant des livraisons de commandes individuelles manquées pour plutôt mener des discussions générales régulières avec les principaux fournisseurs sur les risques d’approvisionnement potentiels.

In fine, les entreprises qui maîtrisent les capacités décrites dans le modèle ADDAPT auront la capacité de résister aux futures interruptions d’approvisionnement avec un impact minimal sur les relations critiques avec leurs clients, employés et fournisseurs.

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