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Othmane Benmoussa

Enseignant-chercheur en Systems Thinking et directeur de l’Euromed Polytechnic School -Université Euromed de Fès

Prévenir le quiet quitting en évitant une culture toxique d’entreprise

Le 3 octobre 2022 à 16h15

Modifié 3 octobre 2022 à 16h17

Le “quiet quitting” est dernièrement de plus en plus utilisé dans les sphères professionnelles, et ce, de manière accrue depuis l’essoufflement de la pandémie du Covid-19, l’émergence concomitante de nouveaux modes de travail et l’apparition aux Etats-Unis du phénomène de “great resignation”.

Défini de manière informelle dans une vidéo TikTok de 17 secondes par l’utilisateur Zaid Khan, le “quiet quitting” fait référence à une restriction des efforts au travail, à un désengagement et au fait de ne pas aller au-delà de ses tâches professionnelles les plus strictes. La vidéo a très rapidement trouvé son public et a été reprise et relayée en masse faisant du quiet quitting un véritable zeitgeist. Devant l’importance accordée à cette thématique, pas forcément nouvelle, mais qui a trouvé un écho considérable au sein de la société contemporaine où la dynamique de pouvoir entre employé et employeur connait des mutations, il est intéressant d’en comprendre les ressorts afin de prévenir ce phénomène latent dans certains cas, hautement perceptible dans d’autres.

“Quiet quitting” et “culture toxique d’entreprise” représentent des concepts voisins qui se nourrissent l’un de l’autre. Il convient donc de saisir ce qu’est une culture toxique et comment s’en départir afin de prévenir efficacement le quiet quitting.

Plus de 90% des upper managers d’Amérique du nord s’accordent sur le fait que l’amélioration de leur culture d’entreprise stimulerait la performance financière (Graham, J.R. et al., ‘Corporate Culture: Evidence From the Field’, research paper 16-49, Columbia Business School, New York, July 2016, table 4. Findings from a survey of 1,348 North American CEOs and CFOs). La plupart de ces dirigeants ont cité l’existence d’une culture saine parmi les trois premiers facteurs concourant à un impact positif sur le résultat net. Néanmoins, plus de 80% ont également reconnu que la culture de leur organisation n’était pas aussi saine qu’elle devrait l’être et, étonnamment, parmi les employés interrogés, presque tous ont convenu que le leadership n’investissait pas assez de temps pour améliorer la culture d’entreprise (Graham et al., ‘Corporate Culture’, table 7).

Si cette dernière est essentielle et a besoin d’un investissement sérieux et durable en la matière, pourquoi le top management ne fait-il pas plus pour l’améliorer ? Une partie de l’explication reposerait sur le fait que de nombreux dirigeants ne savent pas par où commencer. Pour nombre d’entre eux, “réparer” la culture ressemble à une action ou à un groupe d’actions désespérément intimidant et amorphe. Sur quels aspects spécifiques de la culture d’entreprise doivent-ils se concentrer ? Quelles actions concrètes peuvent-ils entreprendre ? Et comment mesurer le progrès dans le temps sachant que même les entreprises avec des cultures saines dans l’ensemble peuvent contenir des poches de toxicité dues à des managers abusifs ou à des normes sociales dysfonctionnelles au sein de certaines équipes ?

En identifiant et traitant les différentes sous-cultures rencontrées/identifiées, les dirigeants peuvent améliorer considérablement l’expérience des employés et minimiser l’attrition indésirable, le quiet quitting, le bouche à oreille et les commentaires négatifs, en plus d’autres coûts associés à un lieu de travail toxique.

  1. Moteurs d’une culture toxique

Une revue de littérature sur les cultures d’entreprise malsaines a permis d’identifier 11 méta-analyses, chacune synthétisant les recherches existantes sur des éléments spécifiques de la culture toxique. L’une de ces méta-analyses a regroupé les résultats de 140 études distinctes analysant les facteurs de comportement contraire à l’éthique.

Bien que ces méta-analyses se soient concentrées sur différents aspects de la toxicité tels que le manque de respect, le comportement contraire à l’éthique et la gestion abusive, les 11 méta-analyses ont relevé trois facteurs communs comme étant les prédicteurs de toxicité les plus significatifs : leadership toxique, normes sociales toxiques et mauvaise conception et distribution des tâches/activités.

The only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture” --Ed Schein, Organizational Culture and Leadership (1985)

La figure 1 montre la corrélation moyenne entre chaque facteur et les éléments de culture toxique rencontrés dans les différentes études analysées. Le comportement des leaders et les normes sociales dans les groupes de travail sont 10 fois plus fortement corrélés que l’âge ou l’ancienneté d’un employé pour déterminer s’il subira ou non un comportement toxique.

Figure 1 : Facteurs de toxicité en environnement professionnel (adapté de Sull et al. “Why Every Leader Needs to Worry About Toxic Culture”, MIT Sloan Management Review, March 16, 2022)

La qualité du leadership se classe en première position comme prédicteur d’une culture toxique, soulignant une réalité fondamentale qui consiste en ce que les dirigeants ne peuvent améliorer la culture d’entreprise que s’ils sont prêts à se tenir eux-mêmes et leurs collègues responsables des comportements malsains. Le périmètre global du leadership se définit à la fois à l’échelle de l’upper et du top management qui donnent le ton à l’ensemble de l’organisation, mais également à l’échelle des managers intermédiaires et des superviseurs de première ligne qui créent des micro-cultures distinctives au sein de leurs équipes.

Les normes sociales, quant à elles, définissent le comportement attendu et acceptable lors des interactions quotidiennes. Une organisation peut inclure le “respect” parmi ses valeurs fondamentales, mais ses normes sociales telles que prendre le temps de retenir et de ne pas confondre les noms des employés ou encore ne pas faire attendre ses collègues lors des réunions traduisent des valeurs abstraites en comportements concrets. Des normes sociales peuvent également exister au sein d’une équipe ou d’une unité spécifique et façonner sa sous-culture. Alternativement, elles peuvent être partagées à travers l’organisation et faire partie de la culture d’entreprise.

Le leadership et les normes sociales demeurent étroitement liés. Les managers renforcent ou sapent les normes par leurs actions et les normes sociales enracinées, aveugles des fois, sont à même d’influencer les promotions. Il est important, cependant, de reconnaître que les normes et le leadership sont des facteurs distincts sachant que des normes sociales toxiques peuvent prendre vie dans une équipe ou une organisation et persister même à travers de multiples changements de leadership.

Aux côtés du leadership et des normes sociales, le design des activités constitue le troisième déterminant par rapport auquel les dirigeants doivent concentrer leurs efforts en vue d’une culture de désintoxication, et ce, en tenant compte par exemple d’une charge de travail globale effective se devant d’être égalitaire et de la nature des exigences professionnelles pouvant être conflictuelles.

In fine, il n’y a pas d’approche unique pour repriser une culture toxique. La meilleure démarche dépendra de l’organisation en question, de sa stratégie et de son contexte spécifique pour une prise en compte et une articulation parfaite en matière de leadership (interventions concordantes du leadership de haut niveau et du leadership distribué), de normes sociales et de design du travail.

Néanmoins, l’upper et le top management dispose des moyens d’ancrer une culture positive limitant ou prévenant des comportements délétères et malsains comme le quiet quitting en actionnant cinq principes :

- Reconstruire le contrat psychologique avec les divers collaborateurs en instaurant notamment des normes sociales saines ;

- Encourager les interactions et donner de la voix aux employés grâce à des relations sincères de soutien et à une écoute active de la part du leadership de haut niveau complété, à l’échelle locale, par un leadership distribué qui se doit de façonner des micro-cultures stimulantes alignées sur la culture générale de l’entreprise ;

- Comprendre pleinement ce que signifie offrir un (environnement de) travail de qualité. En ce sens, les dirigeants s’engagent et maintiennent l’accent sur une culture d’entreprise désintoxiquée ;

- Reconnaître et respecter la façon avec laquelle les collaborateurs évoluent et changent ;

- Accompagner les employés pour recréer des liens avec leurs collègues et s’approprier la culture (saine) d’entreprise en repensant notamment les activités et tâches octroyées de façon à réduire le stress négatif.

  1. Reconstruire le contrat psychologique avec les employés

L’un des problèmes fondamentaux du quiet quitting est lié au concept de contrat psychologique. Contrairement à un contrat de travail écrit que les collaborateurs signent lorsqu’ils démarrent dans une nouvelle organisation, un contrat psychologique contient les attentes et obligations non écrites que les employés et employeurs (y compris les managers) ont les uns envers les autres.

Le contrat psychologique pour la plupart des travailleurs était initialement transactionnel ; les employés devant se présenter au lieu de travail, œuvrer un certain nombre d’heures par jour et être récompensés par un salaire et une pension. Depuis, les salariés en sont venus à définir plus largement leur relation avec leur employeur dans ce que l’on appelle un contrat relationnel allant au-delà d’un salaire régulier pour embrasser d’autres objectifs comme un travail intéressant et stimulant, des opportunités de croissance et de développement, des relations significatives et un véritable support institutionnel. En échange, le collaborateur ne se contente pas de cocher les cases de sa fiche de poste, mais arrive tôt, reste tard, aide ses collègues et déploie continuellement des efforts supplémentaires.

A contrario, lorsque les employés ont l’impression que les employeurs ne respectent pas leur part du marché, ils commencent à définir leur contrat psychologique de manière plus étroite, plus transactionnelle.

Comment donc réparer les contrats psychologiques rompus ?

Diverses écoles de pensée ont mis en évidence quelques suggestions :

- Les gestionnaires doivent établir des relations solides et de confiance avec les employés et, dans certains cas, regagner la confiance des collaborateurs qui pensent que leur accord a été renié.

- Les managers doivent également communiquer ouvertement et honnêtement sur leurs attentes - et celles de l’organisation - vis-à-vis des employés.

Pour ce, les managers à tous les niveaux de l’organisation peuvent réduire les comportements négatifs, voire déviants ou toxiques en discutant explicitement des normes sociales avec leurs équipes. En ce sens, pour contrer toute toxicité, il n’est pas envisageable de gérer ce qui n’est pas mesuré. Or, dans un grand nombre d’organisations, les procédures formelles de reporting ne révèlent pas les mauvais comportements. D’un autre côté, la plupart des grandes organisations collectent des données en matière de leadership et de culture d’entreprise à partir de plusieurs sources, notamment au travers d’enquêtes éclair, de commentaires ascendants, d’évaluations à 360 degrés et d’entretiens suite au départ de collaborateurs. Cependant, elles échouent souvent à combiner ces différentes sources de données en vue d’une analyse holistique du leadership et de la culture organisationnelle.

Les dirigeants ont en effet besoin de données à la fois holistiques et granulaires pour identifier les micro-cultures toxiques, extirper les managers faisant état de comportements abusifs et comprendre les perspectives de groupes distincts.

Les principes, ci-dessous, résument les actions nécessaires à même de contribuer à éliminer la toxicité et à renforcer le respect d’une culture organisationnelle saine :

- Exploiter les informations enfouies dans des réponses en texte libre à des enquêtes;

- Sonder régulièrement. Grâce à de courtes enquêtes en texte libre, les organisations peuvent sonder régulièrement leurs employés et déterminer des tendances de façon dynamique ;

- Benchmarker par rapport aux concurrents et pairs. Les plateformes publiques d’évaluation des entreprises par les employés comme Glassdoor, Indeed et bien d’autres sont des ressources précieuses pour comprendre comment une culture se compare à celles de ses pairs du secteur et à un ensemble d’entreprises de référence.

- Mesurer les micro-cultures à un niveau granulaire. Lors de la réalisation d’enquêtes, il est important de se rappeler que des poches de culture distinctes peuvent coexister au sein d’une même organisation et diverger considérablement les unes des autres, dénotant par endroits un non-alignement avec la culture générale d’entreprise.

- Mesurer les sous-cultures créées par des dirigeants au niveau individuel. Un superviseur de première ligne ou un middle manager est souvent la personne par qui la toxicité au niveau de l’équipe se manifeste. En agrégeant les commentaires des employés à partir des subordonnés directs et indirects d’un responsable, il est possible de reconstituer une image précise de la sous-culture créée par le leadership distribué.

- Déterminer les traits de caractère des leaders locaux. Les termes utilisés par les collaborateurs dans les commentaires ascendants fournissent souvent des indices importants quant au comportement de leurs managers. Bien que les employés évitent les critiques sévères telles que « toxique » ou « abusif », leurs commentaires sous forme de termes édulcorés fournissent collectivement des indications importantes relatives à un risque de comportement délétère et/ou malsain.

- S’assurer que les employés peuvent fournir des commentaires utiles, en toute sécurité et anonymat. La sécurité psychologique est essentielle pour éliminer les comportements toxiques. Les employés ne fourniront pas de commentaires sincères s’ils craignent que les gestionnaires ne découvrent qui a dit quoi et sont à même d’exercer des représailles en cas de commentaires négatifs. L’upper management doit garantir l’anonymat et protéger les employés contre toutes représailles.

- Prendre des mesures en fonction des commentaires des employés. L’une des plaintes les plus courantes est que la direction administre enquête après enquête, mais n’agit jamais en fonction des commentaires reçus. Les dirigeants, voire les CEOs s’il le faut se doivent d’agir sur les principales conclusions émises par les employés, de communiquer les mesures prises et de rendre les progrès visibles.

  1. Encourager les interactions avec les employés

Divers chercheurs, comme Jim Detert de la Darden School of Business de l’Université de Virginie aux Etats-Unis dans son article “Quitting before leaving : the mediating effects of psychological attachment and detachment on voice”, ont montré que, lorsque l’attachement psychologique des employés à leur organisation est rompu, ils arrêtent volontairement de se manifester pour tenter de préserver au mieux l’environnement de travail.

Se sentir compris et soutenu par son patron diminue la probabilité de “démissionner avant de partir”, alors que le comportement verbalement abusif du leader l’augmente. Il a ainsi été démontré que la façon dont un patron traite ses subordonnés fait une énorme différence et renseigne sur la culture réelle de l’entreprise tout en indiquant ou non une tendance au quiet quitting.

  1. Comprendre la signification d’un environnement de travail de haute qualité

Des centaines d’études montrent que des comportements nobles s’épanouissent lorsque les gens sont satisfaits de leur travail et engagés envers leur organisation. Ils le sont davantage lorsqu’ils ont des dirigeants décents qui les traitent avec respect, lorsque les processus organisationnels sont considérés comme justes et équitables et lorsqu’ils ont un travail stimulant.

Un travail stimulant, de qualité signifie avoir des tâches variées, significatives et des objectifs clairs tout en évoluant au sein d’un climat d’équipe positif. Cela renvoie à une occupation dans laquelle les employés ont une certaine autonomie, y compris un droit de regard non seulement sur la façon dont ils exécutent leurs tâches mais aussi - dans la mesure du possible -une influence sur le lieu et le moment durant lequel ils travaillent (par exemple, avoir la possibilité de travailler à domicile certains jours si c’est leur préférence).

Les recherches montrent que, lorsque les travailleurs sont émotionnellement épuisés, dépassés ou profondément fatigués, ils réduisent leurs comportements de partage et de citoyenneté organisationnelle. Ce retrait de l’effort est une réponse de protection naturelle dans laquelle tout individu cherche à conserver ou à restaurer son énergie épuisée. Pour ainsi éviter le quiet quitting à un moment où de nombreuses personnes sont fatiguées et excédées, les managers doivent particulièrement faire attention à ne pas submerger les personnes avec des exigences professionnelles excessives, inégales et inéquitables, de longues heures de travail ou des pressions déraisonnables, voire inutiles.

  1. Reconnaître et respecter la façon avec laquelle les collaborateurs évoluent et changent

Le quiet quitting demeure, au fond, un changement d’identité. Une partie de la réponse à ce dysfonctionnement organisationnel consiste à reconnaître que sont devenus vos employés plutôt que de les traiter comme les personnes qu’elles étaient autrefois.

Aborder des conversations avec ses collaborateurs d’une manière humanisante, montrant que vous vous souciez de la personne dans son ensemble plutôt que de la considérer uniquement sous l’angle d’un « quiet quitter », signale le respect porté à la personne qui se sent, dès lors, valorisée et davantage susceptible de s’engager ou de se réengager pleinement dans son travail.

  1. Aider les employés à reconstruire les connections organisationnelles nécessaires

Le quiet quitting n’est pas du tout un problème nouveau dans la mesure où il suggère simplement un faible niveau d’engagement et de motivation parmi les employés qui est actuellement exacerbé par :

- un environnement général plutôt incertain et déprimant, créant un désengagement au travail lorsque les collaborateurs remettent en question leur objectif, voire leur rôle et mission ;

- une inflation élevée, qui crée des problèmes d’équité interne - les nouveaux arrivants obtenant des augmentations de salaire, tandis que le coût de la vie monte en flèche pour les employés existants ;

- un environnement de travail hybride, dans certains cas, qui a affaibli nos liens sociaux avec la culture de l’entreprise et les amitiés potentielles que nous pouvons nouer au travail.

Le premier facteur sus-mentionné combiné à un travail de nature stressante est particulièrement significatif car constituant un terrain fertile pour les comportements toxiques exigeant une régulation des émotions et une résistance aux impulsions négatives hautement consommatrices d’énergie (Baumeister, R.F. et al. (1998). ‘Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource?’, Journal of Personality and Social Psychology 74(5), pp. 1252-1265; Lian, H. et al. (2014). D.J. Brown, D.L. Ferris, et al., ‘Abusive Supervision and Retaliation: A Self-Control Framework’, Academy of Management Journal 57(1), pp. 116-139).

Des dizaines de facteurs entrent dans le design, la conception d’une fonction, d’un ensemble de tâches, mais seuls quelques aspects spécifiques sont particulièrement importants pour, à la fois, prédire, voire jauger le stress des employés :

- Réduire les travaux sans valeur ajoutée. Il peut sembler que le moyen le plus évident d’atténuer le stress professionnel consiste à réduire la charge de travail en supprimant des tâches, en plafonnant le nombre d’heures travaillées par semaine ou en fournissant plus de ressources et de personnel sans augmenter les exigences professionnelles. Cependant, lorsqu’une activité est présentée comme un défi positif, elle est souvent associée à des niveaux de stress élevés, mais également à un engagement accru des employés dans la mesure où tous les travaux ne sont pas perçus de façon identique. Par ailleurs, d’autres éléments du travail tels que la gestion des formalités administratives, des rôles et des responsabilités peu clairs ou des ressources insuffisantes sont généralement considérés comme des nuisances ou des obstacles qui n’apportent aucun avantage tangible aux employés et sont, de ce fait, plus fortement corrélés au stress et à l’épuisement professionnel que le travail qualifié de difficile et/ou complexe.

- Clarifier les descriptions de poste et les responsabilités. Les employés sont plus susceptibles de trouver leurs fonctions stressantes et leur lieu de travail toxique lorsque leurs missions sont ambiguës ou lorsque leurs tâches les obligent à concilier des demandes conflictuelles. Les dirigeants peuvent réduire le stress en structurant clairement les descriptions de poste et en définissant plus adéquatement les rôles et les responsabilités. Une étude récente (Priesemuth M. et al. (2022). ‘A Light at the End of the Tunnel: How the Right Workplace Structure Can Help Disrupt the Negative Impact of Abusive Supervision’. Human Performance 35(2), pp. 71-93) a révélé que les membres d’une équipe qui travaillent pour un patron abusif sont moins susceptibles de recourir eux-mêmes à des comportements toxiques lorsqu’ils ont des descriptions de poste plus structurées. Bien que les rôles conflictuels soient une source majeure de stress, il est difficile de les éliminer dans les cas où les missions assignées exigent que les employés gèrent des compromis entre plusieurs parties prenantes et objectifs. Dans ces situations, fournir aux employés des commentaires plus fréquents sur leur performance peut les aider à gérer des demandes antagoniques avec moins de stress.

- Offrir aux collaborateurs plus d’autonomie, de contrôle sur leur travail. Donner aux collaborateurs une certaine autonomie au travail a des effets presque aussi percutants sur la réduction des comportements toxiques qu’une diminution de la charge de travail. Fournir en effet aux employés plus de contrôle sur leur mission peut atténuer l’impact négatif des rôles et responsabilités peu clairs ou conflictuels. Néanmoins, l’upper et le top management ne devrait pas voir cela comme une licence pour empiler toujours plus de tâches sur leurs employés car l’empowerment ne peut toutefois pas compenser des niveaux de travail extrêmes.

- Aider les employés à passer une bonne nuit de sommeil. Un travail stressant peut causer de l’insomnie. Les managers, privés de sommeil, sont plus susceptibles d’abuser de leurs subordonnés ou d’agir de manière contraire à l’éthique. Cela peut alimenter un cercle vicieux car un lieu de travail toxique interfère davantage avec le sommeil des employés. Bien que l’amélioration de l’hygiène du sommeil ne réduise pas directement le stress au travail, elle aide les employés à y faire face et peut atténuer le lien entre stress et comportements toxiques.

En conclusion, reprenant Albert Hirschman, les employés peuvent répondre à un environnement toxique par la sortie (se désengager de leur travail ou carrément quitter l’organisation), en donnant de la voix (déposer des plaintes auprès de la direction ou publier des critiques négatives de leur employeur) ou par la loyauté (coller à l’employeur malgré la toxicité). Les employeurs qui ignorent les commentaires sur les comportements toxiques - qu’ils soient répandus au sein de l’entreprise ou localisés dans de petites poches organisationnelles - ne devraient pas être surpris lorsque la loyauté des employés se tarit et qu’ils se dirigent vers la sortie. Les collaborateurs qui empruntent cette dernière voie transmettent un signal clair qu’ils ne toléreront plus le manque de respect, les comportements d’exclusion, les abus et autres facteurs de toxicité. Dans de telles situations, les dirigeants sont confrontés à deux choix. Ils peuvent désintoxiquer la culture de leur entreprise ou perdre la guerre des talents.

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