L’industrie automobile entre en zone de turbulences

C’est Akio Toyoda, arrière-petit-fils du fondateur de Toyota Motors qui déclare fin novembre 2017 : "L’industrie automobile est entrée dans une ère de profonde transformation, du type de celles qui n’arrivent qu’une fois tous les cent ans". Et il ajoute : "une bataille cruciale a démarré, non pas pour gagner ou perdre, mais pour survivre ou mourir". Les constructeurs japonais ne nous ont pas habitués aux déclarations tonitruantes, l’alerte est claire.

Les mutations qualitatives du marché pourraient rebattre les cartes de l’industrie automobile mondiale et impacter notre "success story". La réflexion sur l’avenir de notre industrie ne peut faire l’économie d’une série de questionnements : à quoi devraient ressembler la voiture et le marché mondial de demain ? Comment mieux intégrer ses transformations dans la politique de l’industrie automobile nationale ? Quelles sont les clés de la pérennisation des acquis ? Quels sont les facteurs déterminants des stratégies des constructeurs automobiles et des sous-traitants ? Comment infléchir nos dispositifs d’incitation pour rester dans la compétition. Le Maroc doit placer ces interrogations et bien d’autres au cœur de sa démarche d’attractivité des acteurs afin de mieux être à l’écoute de la demande mondiale. L’innovation, ce fondement de la création de valeur, est le levier privilégié pour répondre aux enjeux de demain en conjuguant progrès et compétitivité.

Après des années de croissance, l'industrie automobile entre dans une forte zone de turbulences. Plusieurs questions taraudent les constructeurs et les inquiétudes se multiplient : le développement du marché de l’électrique de masse, le tassement de plusieurs marchés dont l'Europe, la guerre commerciale entre la Chine et les Etats-Unis… Des tendances qualitatives  transforment en profondeur le marché automobile: la transition énergétique et écologique, la connectivité  qui permet de rendre de nouveaux services aux usagers ; la mobilité partagée qui va faire baisser le nombre de propriétaires de véhicules ; la transformation digitale qui se traduit par l’optimisation des processus internes à tous les niveaux de la R&D au service après-vente en passant par la production ; la révolution de l’automobile autonome accélérée par l’utilisation de l’intelligence artificielle ; le déploiement des véhicules électriques qui nécessite d’anticiper les enjeux liés aux matières premières, aux infrastructures de recharge et à la maîtrise de la production des batteries.

Les deux constructeurs mondiaux présents sur le marché national sont partie prenante de cette dynamique. Comment se déploient leurs nouvelles stratégies qui ne manqueront pas d’impacter l’avenir de notre industrie automobile ?

Le groupe Renault est présent dans 134 pays et dispose de 40 sites de fabrication. Dans l’accélération de son développement à l’international, le Groupe mise sur la transition écologique, le véhicule électrique et son alliance avec Nissan et Mitsubishi Motors. Son plan de transformation vise à renforcer la résilience du Groupe en s’appuyant sur une réorganisation de ses activités et un ajustement de ses capacités industrielles. Dans un contexte fait d’incertitudes et de complexité, le Groupe veut générer des économies d’échelle et assurer un développement plus équilibré en France et à l’international.

Sa recherche de l’efficacité opérationnelle s’appuie sur un ensemble d’actions d’optimisation : celles de la concentration du développement des technologies stratégiques dans les sites d’Ile-de-France ; la transformation de l’appareil industriel par la généralisation des outils de l’industrie 4.0 ; le renforcement de son partenariat stratégique avec les deux membres de l’Alliance (Nissan et Mitsubishi). Chaque membre deviendra référent dans les régions clés où il possède les meilleurs atouts. Nissan deviendra le référent en Chine, en Amérique du Nord et au Japon ; Renault pour l'Europe, la Russie, l'Amérique du Sud et l'Afrique du Nord ; et Mitsubishi Motors pour l'ASEAN et l’Océanie. Un nouveau schéma de coopération est mis en place par les trois entreprises. Il devrait permettre aux entreprises de renforcer la compétitivité de l'Alliance dans son ensemble. Dans cette logique, un redimensionnement des capacités industrielles se fera à l’international. Les projets d’augmentation de capacités prévus au Maroc, en Roumanie et en Russie, les participations dans des joint-ventures chinoises seront suspendus ou adaptés à cette donne.

Le groupe Stellantis est présent dans plus de 130 marchés et opère industriellement dans plus de 30 pays. Il est l’un des principaux fournisseurs mondiaux de solutions de mobilité. Il cherche à adapter son offre aux besoins spécifiques de chaque marché en capitalisant sur les véhicules électriques et hybrides plug-in. Pour répondre vite aux évolutions du marché et anticiper les ruptures technologiques, la dynamique de l’innovation du Groupe s’exprime par l’amélioration de la compétitivité des process d’innovation et le développement de la R&D grâce à l’Open innovation.

La stratégie se décline sur deux volets : d’une part le déploiement d’un plan d’optimisation de la R&D en faisant évoluer ses process et sa politique de partenariats et de collaborations techniques avec différents constructeurs. D’autre part, la mise en place de synergies industrielles renforcées d’un pays à l’autre pour améliorer sa compétitivité. Dans ce contexte, le développement de plateformes globales permet de diversifier les lancements de produits tout en maximisant les capacités de production. La transformation du dispositif industriel est basée sur une flexibilité accrue pour s’adapter aux évolutions de la demande, une autonomie de gestion et une intégration des fournisseurs à la chaîne d’approvisionnement.

L’objectif du Groupe est de rationaliser ses plateformes au niveau mondial, passant de ses six plateformes actuelles à deux plateformes mondiales : EMP2 (Efficient Modular Platform) et CMP (Common Modular Platform). Il concentre le développement de ses modèles sur ces deux plateformes modulaires qui assurent une flexibilité technologique. Ses sites de production sont ainsi en mesure de produire sur une même ligne, des véhicules thermiques, hybrides ou électriques en fonction de la demande.

Dans ces schémas d’évolution des deux constructeurs, comment se positionnera le Maroc ? Il est indéniable que les stratégies des deux Groupes depuis leur localisation sur le territoire national ont permis la réalisation de grandes performances. Elles se reflètent dans les agrégats de la production, des exportations, de l’emploi, du développement territorial… Le Maroc est devenu visible dans les radars de l’industrie automobile mondiale. La réussite est celle d’un team composé par tous les "stakeholders" de l’activité : les deux constructeurs mondiaux, la sous-traitance dans ses différents rangs, l’Etat par sa vision et son appui, les associations professionnelles par leur implication.

La trajectoire ne manque pas pour autant de faiblesses qui fragilisent les perspectives de cette industrie : une concentration de ses exportations sur un continent ; un taux d’intégration supposé élevé mais mesuré par un indicateur peu pertinent dans sa signification ; une lente montée dans la chaine de valeur, une faible participation de la valeur ajoutée locale aux exportations et une timide implication des entreprises marocaines dans les écosystèmes…

Le fort ancrage du tissu automobile dans les stratégies des constructeurs représente une opportunité pour des progrès futurs, mais recèle aussi un potentiel de risque pour l’industrie automobile marocaine : demeurer dans une position périphérique dans le système industriel automobile européen. Ce fort ancrage fait que les décisions stratégiques clés en termes de production, d’exportation et de technologie sont prises par les constructeurs ou dans le meilleur des cas, par la coopération des constructeurs et des sous-traitants.

Aujourd’hui plus qu’hier, l’affirmation de l’État en tant qu’acteur décisionnel est rendue encore plus difficile par divers facteurs qui donnent aux constructeurs des avantages indéniables: i) commercial, par la notoriété de la marque qui leur permet de peser sur les choix des consommateurs ; ii) technologique, par la capacité d’innover et de réagir aux évolutions du marché ; iii) coopératif, par le système d’alliances avec des partenaires-concurrents qui leur permet de maîtriser l’ensemble de la filière de la conception du produit à sa commercialisation.

Dès lors, si l’on admet que la pérennisation des acquis de l’industrie automobile nationale et son progrès passent par le renouvellement de la coopération avec les constructeurs, c’est dans le contenu de ces accords que seront véhiculés les facteurs d’émancipation. Ce contenu dépend du pouvoir de négociation de l’Etat pour minimiser les emprises de structure des constructeurs et de l’adaptation de sa stratégie et de ses incitations pour devenir un réel partenaire dans les segments technologiques de la chaine de valeur.

C’est M. Agnelli, PDG de Fiat qui, dans les années 1990, disait dans une déclaration : "Il est tout à fait possible dans le cas de l’automobile de délocaliser la plupart des opérations de production pourvu qu’on tienne les deux bouts de la chaîne, c’est-à-dire d’un côté les études et la conception, de l’autre la marque et le réseau de commercialisation". L’avis raisonne avec plus d’écho dans un contexte de ruptures technologiques porteuses d’innovations tant dans les produits que dans les processus de production.