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Othmane Benmoussa

Enseignant-chercheur en Systems Thinking et directeur de l’Euromed Polytechnic School -Université Euromed de Fès

Les trois inhibiteurs de l’innovation : comment les identifier et mitiger leurs impacts

Le 25 novembre 2024 à 14h17

Modifié 25 novembre 2024 à 14h17

La réinvention organisationnelle, souvent perçue comme une nécessité face aux ruptures technologiques et aux mutations de marché, peut aussi s'avérer être un piège fatal si elle est mal orchestrée. Cette tribune explore les pièges récurrents de la réinvention et propose des stratégies pour les surmonter, en équilibrant tradition et innovation pour assurer une croissance durable.

La multiplication des structures d’innovation, des fois au sein d’une même organisation, interpelle quant à leur utilité et complémentarité dès lors que les critères distinctifs ne sont pas correctement mis en exergue, aboutissant souvent à des échecs.

Par ailleurs, tenant compte de ces structures, nous pouvons également observer comment les organisations réagissent aux nouvelles opportunités, aux changements technologiques ou aux mutations inattendues du marché qui menacent de bouleverser les modèles économiques actuels. Ce processus, que certains peuvent qualifier adroitement ou maladroitement de "réinvention", peut se produire de manière proactive ou réactive.

La réinvention demeure une réponse à une menace existentielle inattendue. Cette forme de réinvention réactive révèle des pièges dangereux qui peuvent faire dérailler, voire mettre en faillite une organisation. Il suffit de se rappeler comment la caméra intégrée de l’iPhone a porté le coup fatal à Kodak après que la société ait essayé de lutter pendant des années.

L’un des plus grands défis de la réinvention est souvent celui des succès passés. Une organisation peut être soit le plus grand atout, soit le plus grand handicap pour son avenir. Bon nombre d’entreprises, en tentant de se réinventer, ont produit la technologie qui a failli les tuer.

Des cadres retraités de Kodak avaient développé les premiers brevets pour la photographie numérique. De même, les horlogers suisses ont mis au point les premières montres à quartz alimentées par batterie dans les années 1960, ce qui allait presque décimer l’industrie horlogère mécanique.

Certaines organisations ont plus de difficulté que d’autres à se réinventer, non pas parce qu’elles négligent les changements technologiques ou de marché, mais parce qu’elles se retrouvent prises dans trois pièges ancrés dans leur identité, leur architecture organisationnelle et la manière dont leurs membres collaborent.

Dans cette tribune, nous expliquerons comment ces pièges peuvent limiter la capacité d’une entreprise à trouver de nouvelles voies de croissance et comment les éviter en établissant les bonnes bases de communication afin de favoriser une identité cohérente, en mettant en place de nouvelles structures organisationnelles et en accordant une attention particulière aux dynamiques interpersonnelles au niveau des équipes et également à une échelle individuelle.

La réinvention peut être intimidante car elle oblige les dirigeants à faire des compromis entre investir dans les innovations d’aujourd’hui et celles de demain. Les entreprises établies doivent en effet décider ce qu’elles veulent conserver et ce qu’elles laissent derrière elles afin de libérer des ressources pour les innovations futures. Les managers doivent ainsi estimer au plus juste leurs capacités d’innovation et évaluer s’ils disposent de ce qui est requis pour promouvoir des innovations de rupture.

Parallèlement, les managers doivent équilibrer les activités d’innovation entre les gammes de produits actuelles et les nouvelles offres. Chaque produit ou service suit sa propre courbe en S, passant de l’enfance à la croissance jusqu’à la maturité. Pour réussir à se réinventer, les organisations doivent avoir la capacité de gérer plusieurs courbes en S simultanément. Des recherches antérieures ont montré comment l’innovation nécessite des approches différentes à chaque phase[1].

Dans la phase initiale, l’innovation est avant tout une question d’exploration ; c’est-à-dire l’incubation d’innovations de rupture à fort potentiel. Dans la phase de maturité, où les produits les plus établis se situent à l’amorce du plateau supérieur de la courbe en S, l’innovation devient synonyme d’exploitation, soit de la manière dont l’entreprise utilise ses capacités existantes pour ajouter de plus grandes fonctionnalités, réduire les coûts ou garder une longueur d’avance sur la concurrence. Il est généralement question ici d’innovations dites "incrémentales" ou "inside the box".

Des erreurs en matière de réinvention se produisent lorsque les dirigeants se concentrent sur une seule phase de la courbe en S sans équilibrer le besoin d’innover dans les autres phases.

Trois inhibiteurs ou pièges de l’innovation se dessinent.

  1. Le piège identitaire : quand "qui nous sommes" est trop étroitement lié à "ce que nous faisons"

L’identité organisationnelle est généralement le premier écueil qui fait dérailler un effort de réinvention. L’identité, a contrario de l’image de marque ou du marketing auprès des consommateurs, reflète ce que les dirigeants et les employés considèrent comme les caractéristiques centrales, distinctives et durables de l’organisation. Ces éléments définissent l’organisation et peuvent parfois être perçus comme menacés par les nouvelles innovations.

Cela se produit souvent lorsque l’identité organisationnelle est trop étroitement liée à un produit ou un service spécifique. Lorsque "qui nous sommes" signifie en réalité "ce que nous faisons" (par exemple, "nous sommes un établissement financier qui distribue des crédits bancaires pour l’immobilier"), l’entreprise risque de se heurter à des contre-performances en matière d’innovation. Les dirigeants ratent alors des opportunités. En effet, limiter la portée de l’innovation à "ce que nous faisons" peut empêcher l’upper management de rechercher les nouvelles capacités nécessaires aux innovations de rupture.

Alors que le monde s’orientait vers le commerce électronique au début des années 2000, la chaîne de vente au détail de livres Borders est restée fermement liée à son identité de détaillant physique. Lorsque l’équipe de Borders a réalisé que l’entreprise devait développer ses propres capacités de commerce électronique, il était trop tard.

Sans une identité claire pour guider une stratégie d’expansion multicanal et de nouvelles offres de produits, l’entreprise a finalement déposé le bilan.

Confrontées à la même menace existentielle, de nombreuses librairies indépendantes ont évité le piège identitaire en adoptant une définition plus large de ce qu’elles sont, soit des lieux de rassemblements communautaires et des leaders du mouvement "acheter local". Cette identité plus large les a aidés à redéfinir l’expérience en magasin, conduisant les libraires indépendants à expérimenter l’organisation d’événements d’auteurs, à redimensionner leurs stocks en fonction des goûts locaux et à sensibiliser les clients à l’importance de soutenir les entreprises locales[2].

En conséquence, les libraires indépendants ont survécu parce que leur identité les a aidés à développer un nouveau modèle de service qui invitait les clients du magasin physique à participer à une expérience communautaire que la vente en ligne ne pourraient pas reproduire.

Une identité étroite contribue également à l’inertie organisationnelle qui peut amener les employés à résister ou à rejeter les activités d’exploration sur de nouvelles courbes en S (résistance au changement des salariés).

Le piège identitaire est particulièrement pertinent dans les organisations qui proposent des offres bien établies, dont les employés sont souvent très fiers. Dans une étude, des chercheurs ont découvert que des définitions plus étroites de l’identité peuvent conduire les individus à rejeter les innovations à forte rupture, surtout s’ils estiment que le nouveau produit ou service rendra leurs connaissances ou compétences obsolètes[3].

Un sentiment plus générique (sans excès pour autant) d’identité organisationnelle peut alors aider les employés à être plus ouverts au changement.

Pour éviter le piège identitaire, les dirigeants doivent communiquer une identité modestement abstraite avant de s’engager dans une nouvelle direction. La tâche d’un leader est de définir de manière préventive l’identité de l’organisation en termes suffisamment larges pour que les produits ou services nouveaux et matures soient considérés comme pertinents pour la compréhension par les employés de "qui nous sommes". Une identité plus large peut relier plusieurs produits et services ensemble et aider les collaborateurs à considérer les innovations disruptives comme des opportunités plutôt que des menaces. Les dirigeants doivent en effet éviter les revendications identitaires étroites associées à un produit spécifique ("nous vendons des livres") ou à une identité qui perd son sens parce qu’elle est trop générique ("nous sommes une entreprise d’innovation de classe mondiale"). Lorsque cela est possible, les managers doivent commencer à communiquer sur un changement d’identité bien avant que de nouveaux produits ne soient sur le point de remplacer les anciens. Ils devraient consacrer plus de temps à redéfinir "qui nous sommes" si un produit ou un service spécifique est devenu synonyme de l’identité de l’organisation.

  1. Le piège de l’architecture organisationnelle : lorsque les structures d’innovation et les incitations sont mal alignées

Le deuxième écueil de la réinvention survient lorsque les dirigeants ne réévaluent pas les divers éléments de leur architecture organisationnelle (structures d’équipe, niveaux hiérarchiques, processus de travail et systèmes de récompense) pour s’aligner sur les différents types d’innovation nécessaires à la création de produits révolutionnaires plutôt que d’améliorer les produits existants.

Les équipes d’innovation en phase de démarrage peuvent avoir besoin de structures de travail plus flexibles pour faire face à l’incertitude et mener des expériences, ainsi que de différentes incitations. En revanche, l’amélioration ou l’expansion des gammes de produits et de services existantes nécessitent des systèmes et des structures formels afin d’identifier les améliorations des processus, tester les modifications incrémentielles des produits ou réaliser des gains d’efficacité.

La recherche en gestion a reconnu la nécessité d’architectures organisationnelles distinctes pour soutenir les activités d’exploration versus d’exploitation[4].

Les deux sont nécessaires à la réinvention, mais sont presque toujours en tension alors que les dirigeants ont tendance à sous-estimer la nécessité de disposer de plusieurs architectures pour prendre en charge les processus à différentes étapes de la courbe en S, avec les conséquences suivantes.

Les structures d’innovation ne sont pas adaptées à leur objectif spécifique. Les dirigeants peuvent imprudemment s’appuyer sur des architectures similaires pour atteindre des objectifs d’innovation différents. Dans une chaîne de la grande distribution, on a tenté de développer une architecture pour soutenir les innovations génératrices de revenus pour des produits matures, puis demander aux mêmes équipes d’incuber des processus et des technologies radicalement nouveaux pendant leur temps libre. Sans l’autonomie nécessaire pour expérimenter, la hiérarchie formelle existante a étouffé la nouvelle courbe en S de l’innovation de rupture.

Les incitations ne sont pas équilibrées entre les divers domaines d’innovation. Les gestionnaires devraient envisager des incitations appropriées pour les différentes catégories d’innovation, et ce, selon des critères bien établis. Des incitations distinctes devraient renforcer les comportements uniques requis pour l’innovation de rupture plutôt que pour le développement progressif de produits. Les employés de R&D, travaillant sur des innovations à un stade précoce, peuvent préférer être reconnus pour avoir résolu des problèmes techniques, tandis qu’un innovateur développant une extension de gamme de produits peut être motivé par des incitations qui récompensent le succès commercial. Il faut ainsi éviter de créer des systèmes d’incitation qui offrent des récompenses démesurées à un groupe, mais aucune opportunité substantielle pour les autres.

Il est aussi important de préciser que l’innovation est essentielle à toutes les phases du cycle de vie d’un produit ou service, même si elle prend différentes formes.

Une réinvention réussie commence lorsque les organisations lancent des idées de rupture bien avant le déclin d’un produit ou d’un service mature.

L’exploration à un stade précoce repose sur la capacité de l’organisation à éliminer les projets d’innovation les moins prometteurs au cours de la phase embryonnaire de la courbe en S. Des événements annuels peuvent être organisés par les employés qui invitent les dirigeants de toute l’entreprise à célébrer les projets qu’ils ont tués ; tout le monde mange du gâteau et porte un toast auxdits projets.

De même, la réinvention nécessite également un engagement clair (et différentes incitations) en faveur de l’innovation continue des produits existants.

  1. Le piège de la collaboration : lorsque des objectifs divergents minent la confiance mutuelle

Le piège de la collaboration se produit lorsque des individus ou des groupes ne parviennent pas à développer des relations de confiance productives qui soutiennent la valeur que chacun apporte à l’organisation.

Les individus peuvent se voir contribuer à différents objectifs lorsqu’ils sont affectés à des produits ou services à différentes phases de la courbe en S, mais ces différents buts peuvent conduire à la rivalité.

Si les dirigeants ne parviennent pas à gérer les perceptions concernant les différentes ressources pour divers groupes ou à communiquer que tous les efforts d’innovation sont véritablement valorisés et contribuent collectivement au succès de l’entreprise, le ressentiment et la compétitivité peuvent croître. Les personnes affectées à des produits ou services matures peuvent commencer à en vouloir à leurs collègues ayant accès à des technologies avancées ou à des ressources supplémentaires. Ils peuvent avoir l’impression que leurs pairs ne sont pas tenus de suivre les mêmes règles. De telles inégalités perçues peuvent conduire à des luttes intestines qui empêchent les collaborateurs d’apprendre et de partager des informations ; le manque de reconnaissance de l’upper management ayant créé une perception de favoritisme qui a érodé la confiance entre les équipes.

De même, si certains salariés se considèrent uniquement comme des gardiens du passé tandis que d’autres estiment que leur seule préoccupation est d’innover pour l’avenir, l’absence d’objectifs partagés peut favoriser la méfiance. Des objectifs divergents limitent le besoin perçu d’établir des relations de confiance mutuelle. Les interactions deviennent moins fréquentes et aucune des parties ne bénéficie de l’expertise des autres.

Dans une étude historique de l’industrie horlogère suisse, deux dirigeants légendaires, aux visions divergentes, ont pu surmonter le piège de la collaboration en réinventant non seulement leur organisation, mais en réussissant à bouleverser l’ensemble de l’industrie horlogère suisse[5].

En 1983, face à la concurrence féroce de la technologie japonaise des montres à quartz alimentées par batterie, Nicolas G. Hayek, PDG de Swatch Group, s’est imposé comme une figure transformationnelle indépendante de l’horlogerie mécanique traditionnelle. Il a adopté la nouvelle technologie du quartz et a lancé les montres Swatch décontractées qui ont fait office de montres de mode abordables. Pendant ce temps, Jean-Claude Biver, défenseur de l’artisanat mécanique haut de gamme, a acheté les droits de la célèbre marque horlogère Blancpain et a défendu une vision de l’avenir qui honorait et préservait la tradition horlogère suisse.

Les deux perspectives semblaient complètement opposées, mais, dans les années 1990, les deux visionnaires ont choisi de travailler ensemble après le rachat de la société de Biver par Hayek. Plutôt que de se battre sur des visions opposées, ils se réunissaient tôt chaque matin pour relever les défis stratégiques et tactiques. Biver a bénéficié de la maîtrise de Hayek des processus de fabrication modernes et Hayek, du génie marketing de Biver. Ils ont réussi à créer un même espace pour travailler sur des initiatives communes et ont souvent partagé la scène lors d’événements de presse pour relancer la marque horlogère Omega, alors en difficulté.

La confiance et la collaboration entre les deux dirigeants ont conduit à une vision commune à travers laquelle l’entreprise dans toute sa complétude a modernisé ses processus d’horlogerie mécanique pour être plus efficaces tout en améliorant l’esthétique du design de ses montres à quartz. Finalement, Swatch Group est devenu la plus grande entreprise horlogère au monde, ainsi que le plus grand fournisseur de composants du reste de l’industrie horlogère suisse.

Sortir du piège de la collaboration nécessite un effort proactif de la part des managers à même de créer des ateliers inter-fonctionnels comme des espaces partagés permettant aux divers spécialistes d’intervenir temporairement dans les domaines de chacun, élargissant leur vision et aidant à identifier les domaines de compromis.

Les dirigeants doivent absolument chercher à créer des opportunités de prise de décision conjointe et d’échange d’idées entre les équipes d’innovation travaillant au niveau des différentes phases de la courbe en S. Des interactions plus fréquentes peuvent aider chaque partie à faire face aux tensions émergentes, aux egos démesurés ou aux hypothèses déplacées avant qu’elles ne dégénèrent en désaccords plus importants.

Si les membres d’une équipe n’apprécient pas la manière d’équilibrer les multiples programmes d’innovation d’une organisation donnée, la réciprocité et la confiance mutuelle peuvent s’éroder. Pour réduire ces tensions, des espaces partagés qui permettent de faire preuve d’empathie et d’apprendre les uns des autres doivent être mis en place. Les espaces et activités partagés sont à même d’établir une confiance mutuelle et un dialogue par rapport à ce que chaque partie peut apprendre de l’autre. Cela oblige également à admettre ses limites personnelles et erreurs antérieures, à accepter de l’aide et reconnaître la valeur que chaque partie apporte à l’entreprise dans son ensemble.

Une autre stratégie pour instaurer la confiance et la collaboration, réduisant les conflits internes, consiste à réaffecter temporairement les employés à travailler dans des équipes intervenant au sein d’autres phases de la courbe en S, permettant de saisir des opportunités de découvrir un nouveau domaine de l’entreprise sans les mêmes attentes de performance de l’unité « d’origine ». De ce fait, si les gardiens du passé ont le sentiment de faire partie de l’avenir, ils seront plus susceptibles de devenir des émissaires capables de partager des nouvelles positives avec leurs principaux collègues de travail sur ce qui les attend. De même, les collaborateurs qui incubent des produits et services en phase de démarrage peuvent acquérir des connaissances sur la manière d’adapter les "inventions" pré-commerciales au cœur de métier.

En conclusion, pourquoi certaines organisations semblent systématiquement mieux placées que d’autres pour tirer parti des nouvelles technologies ou des évolutions inattendues du marché ?

Bien qu’il soit impossible de déterminer le moment exact pour qu’une organisation se réinvente, les philosophes disent que "La chance est ce qui arrive quand la préparation rencontre l’opportunité" (généralement attribué à Sénèque).

Un adage similaire s’applique aux dirigeants qui préparent leur organisation de manière proactive pour éviter les pièges de la réinvention bien avant que le prochain grand changement n’arrive sur scène. Lorsque l’occasion se présentera, ils seront fin prêts.

[1] W.K. Smith and M.L. Tushman, “Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovation Streams,” Organization Science 16, no. 5 (September-October 2005): 522-536.

[2] R. Raffaelli and R. Noe, “Organizational Emplacement as a Response to Digital Threat: The Novel Resurgence of Independent Bookstores,” working paper 23-033, Harvard Business School, Boston, December 2022.

[3] R. Raffaelli, M.A. Glynn, and M. Tushman, “Frame Flexibility: The Role of Cognitive and Emotional Framing in Innovation Adoption by Incumbent Firms,” Strategic Management Journal 40, no. 7 (July 2019): 1013-1039.

[4] R. Raffaelli, M.A. Glynn, and M. Tushman, “Frame Flexibility: The Role of Cognitive and Emotional Framing in Innovation Adoption by Incumbent Firms,” Strategic Management Journal 40, no. 7 (July 2019): 1013-1039.

[5] R. Raffaelli, R. DeJordy, and R.M. McDonald, “How Leaders With Divergent Visions Generate Novel Strategy: Navigating the Paradox of Preservation and Modernization in Swiss Watchmaking,” Academy of Management Journal 65, no. 5 (October 2022): 1593-1622.

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