Comme nous l'avons exposé au cours des trois premières parties de cet entretien, la restructuration des activités du Groupe CDG impliquait le désengagement partiel ou total des activités où sa présence n’est plus additionnelle ou structurante; la restructuration des activités du groupe dans les secteurs de l’aménagement urbain et industriel et des stations touristiques - mais sans sortir du tourisme; l'accompagnement des pouvoirs publics et/ou des collectivités territoriales, en termes de conception ou d’exécution des projets dans les secteurs de l’aménagement urbain et de l’aménagement industriel; l'optimisation de l’organisation et du fonctionnement du groupe, afin de permettre une meilleure synergie et une meilleure capitalisation des expertises ainsi qu’une exécution plus efficiente des projets.

C'est ainsi qu'en parallèle de la restructuration de ses activités :

-le groupe a lancé de nouvelles interventions liées aux enjeux majeurs de l’économie sur lesquels la CDG peut avoir une intervention structurante et additionnelle : tissu productif national dans les filières exportatrices ou génératrices d’emploi ou de valeur à long terme (notamment industrie, agroalimentaire, infrastructures et énergies renouvelables, technologie et digital, …). L’intervention du groupe sur ce sujet se fera essentiellement sous forme d’investissements minoritaires dans des entreprises existantes ou en création;

-développement des régions à travers un accompagnement des collectivités territoriales, avec un partage d’expertise et en développant une offre de refinancement ou de co-financement;

- sur la transition énergétique et le développement durable, le groupe CDG se positionne en faveur d’un accompagnement fort de la stratégie nationale de développement durable.

La CDG ne sera donc plus développeur et opérateur mais adopte de nouveaux modes d'intervention, à savoir expert, co-financeur et investisseur. Ceci réduit l'exposition, accroît les effets de levier et élargit les périmètres d'intervention.

Mais tout cela nécessite aussi des changements importants dans la gouvernance et le management du risque, objet de cette 4e partie de notre entretien.

La Caisse de Dépôt et de Gestion a été créée en vertu d'un texte en 1959, le législateur lui ayant exclusivement conféré les missions suivantes :

-la sécurisation et la gestion des dépôts et des consignations ;

-la gestion des caisses ou services spéciaux qui peuvent lui être confiés ;

-la gestion de la Caisse Nationale de Retraites et d’Assurances.

Ce Dahir a institué une commission de surveillance, comme organe de gouvernance de la Caisse, composée de deux membres de la Cour Suprême désignés par le ministre de la justice, du ministre de l’économie nationale ou son représentant, du ministre des finances ou son représentant et du Gouverneur de la Banque du Maroc ou son représentant. Elle est chargée principalement du contrôle des opérations de la CDG.

Depuis, l’environnement économique, social et financier du Maroc a connu d’importantes évolutions impliquant une expansion des missions qui sont dévolues à la CDG, dans le cadre de l’accompagnement des politiques publiques.

Ainsi, durant les années 2000, la CDG a entrepris une diversification de ses activités à de nouveaux domaines d’interventions relevant du développement économique, territorial et social du Royaume. On la retrouvait dans la plupart des projets structurants, dans les secteurs prioritaires. Cette diversification a eu de profonds impacts à la fois sur l’organisation de la Caisse mais aussi sur son mode de gestion.

A défaut de changements législatifs conséquents pour accompagner cette mutation, la CDG, en s’inspirant des meilleurs standards de gouvernance, a initié la mise en place d’un système de gouvernance plus adapté à son architecture de pilotage et plus modernisant, tant de ses modes de fonctionnement que de son organisation.

Le premier jalon a consisté en la création d’un Comité d’Audit et des Risques en 2005, comme étant une émanation de la Commission de Surveillance.
En 2012, dans le cadre du renforcement du dispositif de gouvernance, la CDG a procédé à la création d’une direction en charge de la gouvernance du Groupe (aujourd’hui érigée en Pôle) ayant pour missions, d’une part, d’élaborer la charte de gouvernance du groupe et de veiller à sa mise en œuvre et d’autre part, de s’assurer du bon fonctionnement des instances de gouvernance. De nouveaux changements ont été apportés depuis 2017. Les voici, exposés par M. Zaghnoun. Ils concernent le risk management et la gouvernance, deux domaines étroitement liés.

Médias24 : à partir de 2017, en travaillant sur la transformation opérationnelle du groupe, vous constatez des redondances, voire une destruction de valeur en interne dans certains cas. Se pose alors et de nouveau, les questions de gouvernance, de gestion du risque et du pilotage groupe...

Abdellatif Zaghnoun : Dans l’optique d’accompagner le déploiement de notre plan stratégique qui touche d'ailleurs à son terme cette année, nous avons lancé dès 2018 un ensemble de chantiers dont la mise en place d’une nouvelle architecture de pilotage Groupe. Celle-ci a donné lieu à une restructuration de notre portefeuille de filiales et participations, avec la création de structures organisationnelles que nous appelons Branches métiers.

Dans une optique d’agilité, nous avons donc décidé d’optimiser la gouvernance et le pilotage du groupe autour de quatre branches principales :

- la branche développement territorial portée par CDG Développement.

- la branche tourisme portée par Madaëf.

- la branche investissement portée par CDG Invest.

- et la branche prévoyance portée par CDG Prévoyance, chargée de la gestion de la CNRA et du RCAR.

Chaque branche englobe aujourd’hui toutes les activités et métiers similaires ou appartenant à la même famille.

Cette démarche s’est évidemment accompagnée en parallèle d’un important travail de restructuration financière que nous avons déjà évoqué précédemment.

-Vous aviez promis de réduire de moitié le nombre de filiales...

-Lors de la mise œuvre de la nouvelle architecture de pilotage, une série d’opérations de transferts et de fusions d’entités au niveau du groupe ont été réalisées, visant à réduire le nombre de filiales et participations pour assurer un pilotage cohérent et plus efficace.

Chaque branche a ainsi analysé en profondeur ses propres mécanismes de fonctionnement et les interactions entre ses composantes, afin d’opérer une structuration adaptée, dont des regroupements ou des fusions, pour un fonctionnement optimal et rationnel de toutes ses activités.

Nous avons pu ainsi éliminer les processus de destruction de valeur, la concurrence en interne et les différentes interférences relevées. Au lieu d’une perte de productivité, il y a maintenant des gains de productivité.

À ce titre, la Branche développement territorial est passée de 75 structures en 2018 à 39 filiales et participations à fin 2021. La Branche tourisme s’est recentrée, quant à elle, autour de 6 entités au lieu de 21 initialement. Nous nous approchons ainsi de cet objectif ambitieux consistant à réduire de moitié le nombre global de filiales. Cet objectif sera atteint en 2022.

En parallèle, nous avons érigé certaines directions transverses du siège en pôles dont le poids et le périmètre leur permettent d’être, désormais, pleinement au service des métiers du Groupe et du pilotage de leurs filières respectives, à l’instar du pôle gouvernance & conformité groupe, du pôle capital humain groupe et du pôle communication groupe & relations institutionnelles. Ils opèrent aux côtés des autres pôles existants en faveur d’une meilleure synergie et d’une exécution plus efficiente de l’ensemble de nos projets.

-La CDG a du réduire fortement son exposition provoquée par son implication dans de nombreux secteurs souvent en tant qu'opérateur unique ou presque et avec des investissements à moyen ou long termes...

-Une bonne gouvernance, c’est aussi la maîtrise des risques. C’est d’ailleurs l’une des recommandations de la Cour des comptes et qui a été également soulevée, lors de notre rencontre avec la commission des finances publiques à la Chambre des Représentants.

Nous avons donc mis en place une série d'instances de gouvernance et de mécanismes de pilotage qui nous permettent de maîtriser les risques et notre exposition, de renforcer nos fonds propres et assurer ainsi la pérennité de notre modèle économique.

En plus de la mise en place du pôle gouvernance et conformité, nous avons créé plusieurs filières afin de consolider nos processus transverses.

Je pense ainsi à la filière risques groupe qui permet d’évaluer et de maitriser le profil risque du groupe, à la filière audit interne, à la filière des systèmes d'information, ainsi qu’à notre structure de pilotage de la performance qui consolide tous les travaux de contrôle et les indicateurs de performance au niveau du groupe.

-Qu'est-ce qui a été fait concrètement en matière de gestion du risque et également de ratios prudentiels?

-La CDG avait créé, dès 2005, des comités d'audit et des risques, en tant qu’émanations de sa commission de surveillance. En 2013, elle a mis en place sa charte de gouvernance qui a permis l’instauration d'autres instances de gouvernance à savoir le comité d'investissement, le comité stratégique groupe et le comité exécutif.

La CDG est par ailleurs soumise, depuis 2006, au respect de certaines dispositions de la loi relative aux établissements de crédits et organismes assimilés et au contrôle bancaire par Bank Al-Maghrib.

Avec le temps, nous avons constaté qu’en étant assimilée à une banque et soumise aux mêmes règles, alors que son activité et ses missions sont différentes, la CDG subissait de fortes contraintes.

Aussi, afin d’accompagner les différentes mutations qu’a connues la CDG et d’adapter les exigences prudentielles à la particularité de son Business Model, un comité conjoint CDG - Bank Al Maghrib a été constitué pour se pencher sur cette question et mettre en place un dispositif innovant de gestion et de pilotage des risques permettant le renforcement du pilotage du groupe. C’est ainsi qu’un modèle prudentiel spécifique à la CDG a été mis en place dès 2018 à travers une circulaire de Bank Al-Maghrib. Ce modèle prudentiel constitue désormais un pilier incontournable de pilotage du groupe, notamment en termes d’allocation et d’exigence en fonds propres et constitue un outil fondamental d’arbitrage et de décision.

Pour mieux expliquer toute la portée de cette démarche, je rappelle que les ratios bancaires sont annuels et que les banques procèdent annuellement au calcul de leurs ratios et fonds propres pour les communiquer à la Banque centrale.

La CDG, elle, ne peut pas procéder de la sorte. Lorsqu’elle investit dans un hôtel par exemple, il faut 3 à 4 ans au minimum avant de pouvoir entamer son exploitation et commencer ensuite à générer de la rentabilité.

Avant ce délai, il n’y a que des dépenses. Vous comprenez donc que calculer un ratio prudentiel en intégrant cet investissement chaque année dans le périmètre n’a aucun sens. Il n'y a pas lieu de raisonner annuellement pour tous nos investissements similaires.

Partant de là, on s’est dit avec Bank Al-Maghrib que la CDG devait en fait piloter, sur base consolidée, la dimension financière des fonds propres et la dimension prudentielle sur une trajectoire d’au moins cinq années. Mais au bout de la cinquième année, il faut être au rendez-vous.

C’est cette logique qui sous-tend principalement le cadre prudentiel spécifique à la CDG, dont la matrice des leviers est suivie régulièrement par Bank Al-Maghrib. Nous lui adressons régulièrement des états d'avancement et de mise en œuvre des différents leviers et les différentes actions à entreprendre, au cours des cinq ans pour respecter les engagements.

Une cartographie des risques

La CDG a également mis en place une politique de gestion globale des risques, lui ayant permis d’arrêter une cartographie complète des facteurs de risques couvrant l’ensemble des évènements de risques identifiés : les risques financiers, le risque d’investissement, le risque de non-conformité etc...

Aussi, un Comité opérationnel de gestion des risques a été créé, en vue de structurer et normaliser la pratique de la gestion des risques au sein du Groupe.

Un fonctionnement en mode filière de contrôle a été mis en place au niveau des branches et des principales filiales, afin d’assurer la couverture du périmètre groupe et la standardisation des processus de contrôle.

Par ailleurs, l’environnement de contrôle interne s’appuie sur un système d’instances collégiales matérialisé, en plus du Comité d’Audit et des Risque, par la mise en place depuis 2013 d’un Comité de Coordination et du Contrôle Interne Groupe que je préside.

Dans ce comité, on fait le point sur la mise en œuvre des recommandations qui émanent des audits internes, des commissaires aux comptes et des contrôles de Bank Al-Maghrib. Chaque structure du groupe est évidemment appelée à justifier le moindre écart constaté.

Les décisions sont donc désormais prises au sein d’instances, que ce soit des comités d'investissement ou de stratégie avec un pilotage à différents niveaux, avec un contrôle interne, les audits avec les commissaires aux comptes … En d’autres termes, avec un suivi rigoureux pour maîtriser les engagements et éviter les portefeuilles risqués afin de préserver et de renforcer les fonds propres.

C'est ça qui nous permet d’assurer la mission dont la CDG est investie, à savoir sécuriser et rémunérer l’épargne qui nous est confiée et contribuer dynamiquement, à travers nos modes d’intervention en tant qu’Expert, co-financeur et investisseur, au développement socioéconomique du Royaume.

A SUIVRE avec la 5e et dernière partie consacrée à la culture d'entreprise et le programme One CDG