Cinq façons de renforcer la relation employé-employeur en 2023

Durant l’année écoulée, il a été constaté que plusieurs auteurs dont les travaux portent sur le leadership, le comportement organisationnel et la voix des employés, ont émis des idées particulièrement importantes sur la pérennisation d’équipes hybrides, le recrutement et la rétention des collaborateurs, et ce, dans un marché du travail difficile nécessitant de développer des cultures d’entreprise plus robustes, à même de répondre aux besoins changeants des employés.

Dans ce cadre, afin de mieux cerner le comportement des collaborateurs et l’efficacité des managers, il convient de se poser la question suivante : comment les équipes de direction et les managers peuvent-ils renforcer la relation employé-employeur en 2023 ?

1. Apporter des modifications déterminantes à la définition et à la conception des tâches et activités, grandes ou petites.

Antérieurement à l’année 2020, période pré-Covid, la structure des emplois évoluait lentement et sans modification majeure, malgré les nombreuses preuves que les méthodes de travail traditionnelles nuisaient souvent au bien-être des employés. Les deux dernières années ont fourni aux dirigeants l’occasion de repenser la façon dont leurs collaborateurs travaillent.

Certains top managers ont ainsi saisi cette opportunité pour appliquer un état d’esprit emprunté à la R&D en ce qui concerne la conception des tâches, dans le but de restructurer le travail afin de permettre à leurs employés de s’épanouir aussi bien professionnellement que dans leur vie privée. Ce sont ces leaders avant-gardistes qui feront de 2023 une année innovante en matière de définition et d’application de nouvelles manières d’opérer.

Les refontes programmatiques du travail qui font la une des journaux impliquent des changements relativement importants, tels que des semaines de labeur de quatre jours, des horaires de travail hybrides et des congés sabbatiques. Ces percées ont un impact capital que de nombreux changements, minimes de prime abord et effectués sur une base généralement individuelle, traduisent sur le terrain via, par exemple, la réaffectation d’une partie du travail d’un employé qu’il ne peut pas/plus assurer, ou encore le simple fait de lui permettre d’avancer ses heures afin qu’il puisse aller chercher les enfants à l’école.

Petites ou grandes, les modifications apportées à la conception des tâches professionnelles peuvent être peu coûteuses, ce qui en fait l’un des investissements les plus intelligents que les dirigeants puissent mener face à un ralentissement économique.

2. Pour résoudre les conflits et renforcer les relations professionnelles, tenir compte des émotions.

Au cours des dernières années, les employés et les employeurs ont implicitement renégocié les termes de leurs relations ; processus ayant globalement suscité beaucoup d’émotions et de blessures de part et d’autre. L’upper management a été heurté par le fait que des collègues, récipiendaires d’une confiance aveugle dans certains cas, puissent quitter le navire ou refuser de venir au bureau pour de quelconques raisons. Les gestionnaires de niveau intermédiaire ont été blessés, de leur côté, du fait que les pressions au travail ont augmenté afin d’impérativement prendre soin de leurs collaborateurs, sans une attention proportionnée à leurs propres besoins. Les contributeurs individuels et les managers juniors ont ressenti que l’on ne leur faisait pas suffisamment confiance pour mener à bien leur travail, notamment dans une relation à distance.

De puissantes émotions négatives peuvent ainsi faire sombrer les relations, surtout si elles se manifestent par l’hypercritique, le mépris, la défensive et l’obstruction. Ce sont là des indicateurs comportementaux, empruntés à la sphère privée, mis en évidence par le thérapeute John Gottman pour prédire quelles relations conjugales se termineront par un divorce. Ils pourraient également être les signes annonciateurs d’une clôture prématurée de contrat dans les relations professionnelles.

Pour éviter une telle fin, les dirigeants doivent porter une attention particulière aux schémas émotionnels au travail, à commencer par les leurs. Des relations solides reposent en effet sur des sentiments de respect mutuel, d’empathie et d’attention faisant appel aux ressorts de l’intelligence émotionnelle. Si le ressentiment, le blâme et l’apathie sont plus courants, il est alors essentiel de rechercher de nouvelles façons de résoudre les conflits et d’établir des relations saines au travail. Un lien employé-employeur durable et fructueux en dépend !

3. S’intéresser de près à ses employés en tant que personne.

Si les équipes de direction et les managers souhaitent renforcer les relations avec leurs employés, ils doivent absolument les reconnaître et les traiter comme des personnes à part entière. Cela signifie apprendre et répondre à leurs besoins individuels, y compris leurs ambitions, leur santé et leurs passions. Cela nécessite également une prise de conscience de leurs relations avec leur entourage à la maison et au bureau, y compris leurs responsabilités familiales ou la dynamique d’inclusion ou d’exclusion au sein de leur équipe de travail.

In fine, les équipes de direction et les responsables doivent aussi tenir compte de l’impact des activités de leurs collaborateurs dans leurs structures professionnelles sur leurs communautés, et de la manière dont les employés peuvent être fiers et enthousiastes de contribuer à l’essor de l’organisation dans laquelle ils évoluent.

4. Faire l’effort d’apprendre ce que vous ne savez pas et agir de manière significative.

Au cours des dernières années, il a été beaucoup question, et à juste titre, de la peur au travail - par exemple, dans les discussions sur la sécurité psychologique, le courage et le leadership inclusif. Pour une grande partie de ce qui caractérise les structures de travail actuellement, il s’agit là de remises en cause toutes aussi importantes que le traitement d’éléments futiles.

Que les employés pensent qu’il n’est tout simplement pas utile de parler ou d’essayer de véhiculer des messages de manière explicite n’est pas quelque chose de nouveau, même si une attention accrue au désengagement des employés, à la réduction des efforts et à l’abandon est scrupuleusement observée. Les chercheurs en comportement organisationnel ont documenté, pendant des décennies, toutes sortes de résultats négatifs associés aux employés, concluant que leurs contributions et idées ne sont pas entendues ou pas valorisées.

Que faut-il donc faire ?

- Créer un vecteur raisonnablement sûr pour que les employés partagent sans fard leurs contributions à la résolution de problèmes et/ou usent de questions suffisamment ouvertes :

• De quoi disons-nous que nous nous soucions, mais que nous décourageons clairement et avec véhémence par ce que nous mesurons, célébrons et récompensons ou punissons (Cela découle du classique de Steve Kerr, On the Folly of Hoping for A, While Rewarding B) ?
• De quels interdits discuterions-nous si nous décidions d’échanger sur des construits réputés indiscutables (inspirés des travaux du psychologue et théoricien de l’entrepreneuriat Chris Argyris, auteur de Compétences interpersonnelles et efficacité organisationnelle (1962) et Organisation et innovation (1965)) ?
• Qu’est-ce qui n’est pas sûr de divulguer qui, s’il venait à être abordé et adressé, vous inciterait à rester ?
• Quels sont les plus gros obstacles qui empêchent une organisation de devenir un lieu de travail convoité et formidable ?

Si de telles questions émergent, il est alors garanti d’obtenir des informations précieuses et révélatrices. Dans le cas contraire, le "contexte sûr" recherché n’est pas créé.

- Mener une ou des actions significatives pour adresser de façon déterminante ce que vous avez appris, tout en s’assurant que ce qui est exécuté est directement lié à l’input collecté : "Merci de m’avoir appris X. Je vous ai entendu et, pour commencer à améliorer les choses, nous débuterons aujourd’hui par le déploiement de Y. Nous nous tiendrons responsables pour l’amélioration recherchée en mesurant Z."

In fine, cette manière de procéder n’est pas amphigourique, mais demande de l’humilité et un engagement certain et constant pour agir. Mais cela fonctionne !

5. Façonner positivement la conception des tâches et activités en vue d’instaurer la confiance au sein des équipes et favoriser le bien-être.

L’évolution du travail passe par le mode hybride et la numérisation, permettant aux employés de travailler depuis n’importe quel lieu et à n’importe quel moment. Il est important de se rappeler, cependant, que les principes d’une bonne définition du travail s’appliquent toujours, que vos employés travaillent à domicile ou au bureau.

Les managers conçoivent le travail et sont donc les mieux placés pour s’assurer que le rendu de leurs collaborateurs est optimal. Des tâches riches et diversifiées, réduisant au maximum toute redondance et pensées de façon à faciliter leur exécution, offrent des occasions de développer des relations renouvelées avec d’autres collègues et stakeholders, comprennent des exigences gérables et demeurent stimulantes et motivantes, tout en conduisant à un meilleur bien-être et à des performances améliorées durablement.

En conclusion, les managers qui évitent le micro-management et ne procèdent pas à une surveillance systématique étroite de leurs employés établissent une plus grande confiance, permettant à leurs collaborateurs de travailler de la manière qui leur sied le mieux, et gèrent, avec une plus grande efficacité et des résultats davantage probants, les multiples sollicitations adressées à leurs collaborateurs, qu’ils soient opérationnels depuis la maison ou le bureau.

Il est néanmoins important de vérifier - plutôt que de se renseigner sur - la façon dont vos employés s’en sortent en termes de bien-être et de production. "Vérifier", contrairement à "se renseigner sur", qui renferme une connotation négative, signifie offrir un soutien sincère aux employés et leur permettre d’exprimer leurs préoccupations et leur stress sans crainte de répercussions.

Les responsables peuvent souvent aider les collaborateurs à résoudre ou à atténuer de nombreux problèmes en offrant des ressources, en les accompagnant dans la redéfinition de leurs priorités, en les dirigeant vers les services appropriés… avant qu’une situation en général "bénigne" à ses débuts ne dégénère.