Le partage du pouvoir de direction reste minoritaire dans les sociétés anonymes marocaines

Près de vingt ans après son introduction dans le droit marocain, la fonction de directeur général délégué (DGD) reste parfois mal comprise. Derrière l’image communément admise du " bras droit " du directeur général (DG) se trouve pourtant un véritable mandataire social, doté de pouvoirs propres et soumis à un régime exigeant de responsabilité.

Dans cet entretien, Me Nawal Ghaouti dresse le bilan de cette évolution et analyse les apports comme les risques du tandem DG-DGD dans la gouvernance des sociétés anonymes.

Médias24 : Le directeur général délégué a été introduit en 2008 par la réforme de la loi 17-95 relative à la société anonyme. S’agissait il d’une innovation sur le plan de la gouvernance ?

Me Nawal Ghaouti : On ne peut pas réellement parler d’innovation du point de vue juridique ni opérationnel en ce qui concerne l’introduction du DGD dans la loi 17-95. La véritable nouveauté marquante de cette réforme de 2008 a été l’émergence de la figure du directeur général comme nouvel homme fort de la société anonyme (SA).

Jusque-là, la SA moniste fonctionnait selon un modèle de direction centralisée entre les mains d’un seul organe : le président-directeur général. Le législateur est venu proposer un nouvel équilibre, en permettant au conseil d’administration de décider que cette direction serait dissociée entre deux personnes distinctes : le président du conseil d’administration, d’une part, et le directeur général, d’autre part.

Le DGD vient en assistance de ce même directeur général, lorsque ce dernier le souhaite. L’on remarque que l’introduction de la figure du DGD a été relativement discrète dans les débats. Cela s’explique en partie par le fait que dans l’ancien texte, le PDG pouvait déjà être assisté par un ou plusieurs directeurs généraux, et que la réalité d’un pouvoir de direction à plusieurs visages était bien présente dans les grandes entreprises marocaines. Il était fréquent avant 2008 de constater que bon nombre de sociétés anonymes fonctionnaient avec un PDG entouré de plusieurs DGA.

Ainsi, à première vue, on peut considérer que l’apparition du binôme DG-DGD ne représente pas une rupture radicale avec la précédente formule PDG-DGA. Cependant, il serait erroné de penser qu’elle correspond à un simple prolongement mécanique des anciennes fonctions. L’introduction de la figure du DGD illustre en réalité une véritable évolution de notre droit des sociétés vers une logique de recomposition de l’architecture institutionnelle de la SA, avec un centre de gravité du pouvoir déplacé : le DGD assiste le DG et non le président.

De plus, il y a lieu de rappeler que le DGD s’insère dans un triptyque : président du CA-DG-DGD dont les prérogatives ont été fortement pondérées par cette réforme de 2008, qui a considérablement renforcé les pouvoirs du conseil d’administration, puisqu’elle l’a autorisé à "se saisir de toute question intéressant la bonne marche de la société et à régler par ses délibérations les affaires qui la concernent".

— Le DGD est souvent présenté comme le "bras droit" ou le numéro deux du directeur général. Cette perception correspond-elle à la réalité de son statut et de ses pouvoirs ?

— Si l’on se réfère aux débats parlementaires autour de la loi française relative aux nouvelles régulations économiques de 2001, qui a fortement inspiré notre réforme, on constate que le vocable "adjoint" était présent dans le projet initial du texte, avant que le terme "délégué" ne lui soit préféré, pour rejeter toute idée de subordination.

Ce choix terminologique n’a cependant pas dissipé cette perception d’un pouvoir subalterne. En raison notamment du libellé de l’article 67 bis qui détermine les fonctions du DGD : il reçoit mandat d’"assister" le directeur général. Cette notion "d’assistance" a pu le reléguer dans l’esprit de certains, mais aussi au sein des organisations, à une place de n° 2.

La réalité du point de vue juridique est bien différente. Le DGD n’est ni un simple assistant ni un concurrent du directeur général, il est un organe autonome dans son statut, et intégré dans une architecture globale de gouvernance au service de la personne morale. En outre, si c’est bien le DG qui propose la désignation d’un ou plusieurs DGD, c’est le conseil d’administration qui le(s) nomme et définit son (leur) champ d’intervention.

Le pouvoir du DGD revêt un caractère institutionnel de fait, renforcé par son statut juridique de mandataire social, disposant vis-à-vis des tiers des mêmes pouvoirs que le directeur général. Néanmoins, cela ne signifie pas qu’il exerce toutes les prérogatives du DG, mais seulement certaines d’entre elles, déterminées par le conseil d’administration.

Sur cette question des pouvoirs qui lui sont dévolus, il faut préciser que le législateur a entendu laisser une grande latitude aux entreprises de lui donner un large espace d’intervention ou au contraire de lui fixer un domaine plus minime. En pratique, lorsque les SA de grande taille optent pour une dissociation de fonctions de président et de DG, le recours à un ou plusieurs DGD répond avant tout à une logique de spécialisation des responsabilités.

Il n’est pas rare qu’un DGD soit chargé de segments stratégiques entiers tels que le développement international, ou encore la transformation digitale, ou l’innovation, etc. Cette répartition des domaines de compétence ne remet toutefois pas en cause l’unité juridique de la direction générale, car le droit ne considère pas ce schéma comme la coexistence de plusieurs centres autonomes de pouvoir, mais un exercice pluriel d’un même pouvoir.

Le DG conserve la responsabilité de la vision et de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. C’est lui qui porte également la cohérence globale des décisions prises en application des orientations du conseil d’administration, en devenant une sorte de chef d’orchestre du pouvoir exécutif.

— Le DGD est juridiquement un mandataire social, et non un simple délégataire du directeur général. Quelles conséquences ce statut emporte-t-il en matière de pouvoirs, de responsabilité et de révocation ?

— En droit des sociétés, la qualification d’un dirigeant ne dépend pas de sa place dans une hiérarchie organisationnelle, mais de la source et de la nature de ses pouvoirs. Or, le DGD est nommé par le conseil d’administration en vertu d’un mandat, ce qui le positionne comme un mandataire social et non pas seulement un collaborateur délégataire de pouvoir.

La société est engagée par ses actes, dans les mêmes conditions que si ceux-ci émanaient du directeur général lui-même. Ses décisions sont donc opposables aux tiers. C’est un dispositif qui répond au souci du législateur de répondre à des besoins de lisibilité et de sécurité.

Par ailleurs et contrairement au directeur général adjoint de l’ancienne formule de la loi 17-95, le législateur a entendu soumettre le DGD aux mêmes responsabilités civiles qu’un directeur général. Il a été intégré dans les dispositifs de possible mise en cause en cas de violation des statuts, de l’intérêt social, des dispositions législatives ou réglementaires, mais aussi en cas de faute de gestion (article 352).

Le DGD se trouve ainsi placé dans une position singulière, où il peut se voir confier un domaine très restreint de direction tout en supportant en contrepartie un régime de responsabilité très exigeant pour les actes et décisions qui lui reviennent. D’un point de vue délictuel, il encourt les mêmes peines d’amende et d’emprisonnement qu’un DG.

Le DGD peut également être révoqué à tout moment par le conseil d’administration selon les mêmes principes applicables au DG. Cette révocation "ad nutum" constitue le corollaire de la confiance qui préside à l’exercice d’un mandat social, à condition qu’elle porte sur des motifs légitimes.

— Dans quels cas une société anonyme a-t-elle intérêt à opter pour une forme moniste dissociée, avec un ou plusieurs DGD aux côtés du directeur général ? Quels gains peut-elle en attendre et quels risques de gouvernance doit-elle prévenir ?

— Il convient tout d’abord de rappeler que le recours au tandem DG-DGD suppose que la société ait fait le choix préalable d’un modèle moniste dissocié, inspiré des systèmes de gouvernance anglo-saxons d’inspiration britannique, fondés sur la séparation des fonctions entre le président du conseil d’administration et le directeur général.

Ce choix traduit une volonté de pondérer l’exercice du pouvoir exécutif : celui-ci n’est plus concentré entre les mains d’une seule personne, mais organisé autour de plusieurs fonctions complémentaires, avec une répartition des responsabilités entre les différents organes de direction.

La formule DG-DGD n’est à ce titre ni performante en elle-même ni risquée intrinsèquement.

Elle est un outil de gouvernance à la disposition des organisations contemporaines complexes, et apporte des avantages réels de prise de décision plus rapide et plus spécialisée, à condition que son pilotage soit efficient. La capacité de décision se trouve élargie et devient plus technique, alors même que les processus décisionnels sont accélérés.

De ce fait, elle est fortement appréciée dans les sociétés qui exercent une activité réglementée – banques, assurances –, mais aussi dans l’industrie lorsqu’il s’agit de multinationales disposant de plusieurs sites de production. On la retrouve de plus en plus souvent également dans les holdings et les sociétés familiales structurées sans que les différents baromètres de gouvernance ne viennent en mesurer précisément l’évolution.

De plus, ce mode de direction permet d’assurer la continuité de la société en cas de vacance de la direction générale, car la mission du DGD n’est pas interrompue dans ce cas. C’est un schéma qui permet de pallier utilement le silence de la loi 17-95 qui ne prévoit aucun dispositif de substitution temporaire lors de la carence du DG.

Le tandem DG-DGD favorise également la préparation des successions et assure une visibilité externe du pouvoir vis-à-vis des partenaires de l’entreprise par une représentation institutionnelle de la société.

En contrepartie de ces avantages, le risque de dilution des responsabilités internes est bien présent. Même si la loi prévoit une responsabilité personnelle de chaque dirigeant, la coexistence de plusieurs dirigeants de haut niveau peut créer des zones de flou dans la prise de décision. En pratique, il peut devenir difficile d’identifier qui a réellement arbitré la décision fautive. En outre, le choix du DGD par le DG n’exclut pas de possibles conflits de gouvernance lorsque des tensions naissent.

La fragmentation du pouvoir managérial qui cesse d’être purement pyramidale pour devenir réticulaire nécessite que les différents centres de décision soient reliés de manière claire et précise. Dans le cas contraire, on peut citer un risque structurel de gouvernance qui peut se présenter également en cas de mauvaise lecture du rôle du DGD, qui conduit soit à une centralisation excessive des pouvoirs du DG (le DG s’empare également des prérogatives du DGD), soit à une décharge globale des missions dévolues au DG.

La préconisation est de formaliser avec précision les prérogatives attribuées au DGD, notamment lorsque son périmètre est large ou évolutif. Il s’agit de préciser notamment :

- ses domaines de compétence ;

- les mécanismes d’arbitrage entre DG et DGD ;

- la traçabilité des décisions engageant la société.

Au-delà des aspects juridiques, la réussite de ce mode de distribution du pouvoir de direction nécessite une réflexion approfondie en amont sur la mise en adéquation de la formule sociale avec les besoins opérationnels de la société. Définir si les problématiques de développement portent sur la complexité, ou la croissance ou la diversification, ou l’internationalisation, etc., permet d’exploiter pleinement tous les avantages liés à ce modèle.

Et d’éviter de le confondre avec une formule collégiale du pouvoir de type directoire, mais aussi de l’assimiler à une simple distribution verticale des pouvoirs par voie de délégation. Car si le modèle DG-DGD correspond à une architecture permettant d’intégrer plusieurs expertises en une seule volonté sociale, il est le reflet avant tout d’une nouvelle philosophie du pouvoir.

Il s’inscrit de ce fait dans un mouvement de transformation plus large des organisations contemporaines. Le temps des entreprises dirigées exclusivement autour d’une personnalité centrale, capable à elle seule d’incarner et de porter toutes les décisions, laisse progressivement place à des modèles plus horizontaux, fondés sur la complémentarité des compétences et la capacité à faire travailler ensemble plusieurs centres d’expertise.

— Le triptyque PCA-DG-DGD correspond à une typologie de grandes entreprises dont le capital est dispersé et dont les activités nécessitent une pluralité de décisionnaires, avec une pondération des pouvoirs respectifs.

Or, si l’on observe la configuration de notre tissu économique, on constate qu’il reste fortement composé d’entreprises familiales, avec un capital souvent concentré entre les mains d’un actionnaire ou d’un groupe d’actionnaires.

Cette réalité explique que nos chefs d’entreprise privilégient encore fréquemment la concentration des pouvoirs de direction autour d’un président-directeur général, généralement fondateur et actionnaire majoritaire.

Cependant, les pratiques évoluent. Selon les dernières statistiques disponibles du Baromètre de la gouvernance responsable au Maroc, publié par la CGEM, l’AMMC et la Bourse en 2025 et portant sur les sociétés anonymes cotées, la formule dissociée suscite un intérêt croissant.

La progression du nombre de sociétés ayant adopté une séparation entre la fonction de président du conseil d’administration et celle de directeur général, passée de 10% à 14% entre 2022 et 2025, traduit une évolution progressive de notre culture de gouvernance vers une pluralité de figures.

Nous ne disposons cependant pas du nombre de SA qui ont accompagné cette dissociation de la présence d’un ou plusieurs DGD, comme les y autorise la loi.

Nul doute que le schéma PCA-DG-DGD n’est pas appelé à devenir la norme au Maroc, tant il est concurrencé par la formule moniste, mais aussi par le mode dualiste de gouvernance (conseil de surveillance-directoire). Mais il continuera à progresser, car il répond de plus en plus aux besoins d’entreprises qui connaissent une phase de transformation : ouverture du capital, arrivée d’investisseurs institutionnels, développement international, préparation de la succession ou volonté de renforcer les mécanismes de contrôle et de décision.

En définitive, près de vingt ans après la réforme de 2008, on peut considérer que ce dispositif s’inscrit progressivement dans l’évolution des pratiques de gouvernance au Maroc. Son développement accompagnera probablement la transformation progressive de nos entreprises vers des modèles plus ouverts, plus structurés et davantage fondés sur la séparation des responsabilités.