Capital humain et amélioration continue de la performance : leçons extraites du management des sports

Les dirigeants aiment afficher le fait qu’ils apprécient leurs collaborateurs et proclament ostensiblement que tous les membres de leur équipe sont essentiels pour le succès de leur organisation. Aussi édifiant que soit ce sentiment, c’est tout simplement faux !

Les talents ne peuvent être une source d’avantage concurrentiel durable que si les personnes adéquates occupent les postes les plus critiques. Avoir des stars dans des emplois qui ne sont guère cruciaux n’est qu’un gaspillage de talent.

Il est communément admis, dans toute exécution de stratégie, que l’application ciblée d’une force donnée, aux capacités particulières, est fondamentale pour réussir. Pourtant, jusqu’à ce que ces capacités soient réellement traduites en rôles spécifiques, avec des systèmes en place pour garantir que des employés de haute qualité occupent ces postes, une stratégie ne demeure et ne restera qu’une intention. Malheureusement, trop d’organisations élaborent leur stratégie en fonction des compétences existantes et autour de personnes préalablement en place aux postes clés, alors qu’elles devraient plutôt concevoir la stratégie la plus prometteuse et développer en conséquence une meilleure compréhension des rôles les plus critiques dans son déploiement, puis doter en personnel ces rôles avec les meilleurs talents disponibles.

Comme nous le démontrerons, l’utilisation de données et le développement d’analyses à cet effet peuvent aider à déterminer exactement où les meilleurs talents doivent être affectés.

Il existe une manière pour déterminer quels rôles ont le plus d’impact sur les résultats clés : utiliser les données pour déduire les mesures à adopter selon une approche bottom-up et décliner les extrants de haut en bas.

En effet, lorsque le contexte s’y apprête, est pleinement maîtrisé, compris par l’upper manager et les données disponibles, l’approche ascendante peut apporter des réponses impressionnantes. Dans de tels cas, les dirigeants doivent être prêts à laisser les idées guider leurs décisions.

1. Sur l’usage des données pour faire la différence

Les données peuvent être utilisées afin d’aider à déterminer à la fois qui sont les vedettes actuelles et quels postes ont le plus d’impact sur les résultats d’une organisation.

L’analyse des données peut aider à identifier les talents cachés dans des situations où la performance est un effort d’équipe et à mettre en évidence des rôles, non préalablement identifiés par le leadership, qui peuvent être beaucoup plus pertinents pour concourir au succès de l’entreprise.

Prenons le cas du football où il y a énormément de débats autour des positions sur le terrain qui ont le plus de valeur. Les attaquants sont les principaux buteurs, ils captent la vedette, ainsi que les plus gros revenus en marquant des buts. Selon un rapport Forbes de 2023, les 50 athlètes les mieux payés au monde comprennent six joueurs de football et ce sont tous des attaquants.

Toutefois, puisque le football est un jeu à faible score, où chaque but compte, empêcher le but d’un adversaire reste une contribution toute aussi cruciale. Certains soutiennent donc que les défenseurs sont les joueurs les plus importants, remplissant un rôle essentiel dans la coordination de la contre-offensive car le fait de ne pas arrêter le ballon à des moments clés peut créer de grandes opportunités pour l’adversaire de marquer. Il n’est alors pas surprenant que les défenseurs centraux aient été capitaines d’équipe plus souvent que les joueurs des autres positions. Les gardiens de but demeurent, quant à eux, les ultimes défenseurs ; leur jugement et leur habileté, en situation de pression extrême, peuvent faire la différence entre la victoire et la défaite.

D’autres encore soutiennent que les milieux de terrain dictent le rythme du match. Tout comme le contrôle du centre d’un échiquier est essentiel pour gagner des matchs d’échecs, les milieux de terrain peuvent amplifier l’impact des contributions de chacun en fermant les voies de dépassement des adversaires ou en initiant des passes grâce à des distributions opportunes des joueurs défensifs aux attaquants offensifs.

Enfin, le grand maître pourrait être l’entraîneur qui prend des décisions sur les listes, les positions et la stratégie globale.

In fine, pour déterminer la contribution relative de chaque rôle, il convient de collecter et analyser des données pluriannuelles des meilleurs tournois nationaux et internationaux afin d’être en mesure d’évaluer, de façon plus fiable, l’importance des positions individuelles sur un terrain de football.

Divers chercheurs ont alors pu analyser l’impact des changements opérés au fur et à mesure que des joueurs passaient d’un rôle à un autre et d’une équipe à une autre. En construisant un modèle idoine, des universitaires ont pondéré l’importance des positions en mesurant à quel point la prédiction du modèle se détériore grâce à une analyse de sensibilité ignorant, tour à tour, un rôle donné. De ce fait, les contributions de chaque position ont pu être isolées en observant comment les résultats venaient à évoluer.

Les résultats de l’analyse ont alors indiqué que les défenseurs et les gardiens de but occupent les positions les plus critiques pour gagner des matchs.

En fonction des modèles développés, quatre postes ont toujours été présents dans le top cinq des positions les plus cruciales : arrière gauche, arrière droit, gardien et milieu offensif gauche.

En définitive, bien que les défenseurs ne soient pas les plus grands favoris, les chiffres indiquent qu’ils sont les faiseurs de succès et font la différence pour gagner.

Ce type d’analyse peut être valablement dupliqué à l’industrie. Chaque organisation est susceptible de compter des positions « sous-estimées ». Par exemple, bien que l’équipe de vente puisse décrocher le compte et atteindre les objectifs préalablement fixés par les dirigeants, c’est peut-être le service après-vente qui maintient le cap et permet d’atteindre le compte escompté année après année.

De plus, la rareté des talents importe également. Lorsque l’on compare les contributions des positions gauche et droite pour les postes d’arrière latéral, de milieu de terrain et d’arrière central, les rôles du côté gauche contribuent positivement, de manière disproportionnée.

Alors que les footballeurs gauchers sont naturellement avantagés pour ces rôles, le nombre de joueurs gauchers de classe mondiale est considérablement inférieur à celui des droitiers. Dans les rôles critiques où le talent exceptionnel est rare, avoir des gauchers dans de telles positions est doublement important.

Le leadership et la structure organisationnelle sont également essentiels. Lorsqu’ils sont inclus dans les modèles, les entraîneurs deviennent le troisième facteur le plus important, juste derrière les postes d’arrière. L’organisation de l’équipe, les systèmes de jeu et la dotation en personnel régissent la manière dont les rôles critiques sont déployés et demeurent un bon exemple de congruence entre la stratégie et la façon dont les organisations sont configurées autour des rôles critiques.

2. Sur l’utilisation des données pour remplir les rôles critiques en entreprise

Une approche analytique similaire peut être appliquée aux entreprises. Les organisations à plusieurs unités avec des rôles communs offrent la possibilité de capturer des données entre les unités et d’isoler les rôles qui font la différence.

Dans une première étape, il faut rassembler les données qui identifient les collaborateurs par emplacement, rôle et horaire. Dans une deuxième étape, il faut s’assurer de bien comprendre les facteurs contextuels qui influencent les résultats, mais qui ne sont pas liés au personnel (par exemple, les magasins peuvent fonctionner différemment en raison de l’emplacement, de l’ancienneté du point de vente, du format ou de la saison). Cela permet de séparer l’impact d’un individu sur les résultats des facteurs circonstanciels. En troisième lieu, il faut collecter les données sur la performance de l’unité considérée tout en essayant d’obtenir plusieurs types de mesures en raison de la multi-dimensionnalité des extrants.

Tout comme au football, la structure et les systèmes sont importants. Les recherches ont, par exemple, révélé que les points de vente les plus proches des sièges sociaux obtiennent en général de meilleurs résultats que ceux plus distants, ce qui incite à explorer davantage la manière dont les magasins plus éloignés pourraient être pris en charge.

La mobilité des employés offre également des informations précieuses. Lorsque les gens restent trop longtemps aux mêmes places et occupent un même rôle, il est quasiment impossible d’utiliser des données pour démêler l’impact du collaborateur de sa situation environnante.

La mobilité des personnes donne, non seulement, une chance de se développer et d’avancer, mais améliore également la qualité des données à disposition, permettant des mesures plus précises de l’impact des rôles et des personnes qui les exécutent et incitent à la création de mécanismes efficients pour le développement de la capacitation du personnel.

3. Identification des talents et avantage concurrentiel durable

Lors de la messe mondiale du football fin 2022, plusieurs fédérations nationales ont utilisé des données pour constituer des équipes performantes à un coût relativement bas. La stratégie maîtresse consistait à faire appel à différentes mesures de performance pour identifier des joueurs « moins capés », mais qui contribueraient davantage à gagner des matchs que ceux habitués à obtenir de bons résultats selon les mesures traditionnelles.

Le succès de cette approche a été rapidement copié dans bon nombre de tournois de l’après coupe du monde, dissipant l’avantage stratégique des équipes stars.

La question qui demeure reste liée à l’universalité et à la pérennité d’une telle approche basée sur l’analyse des données afin d’identifier les talents les plus appropriés.

Il y a certes un point essentiel à noter. Telle ou telle organisation peut définir des indicateurs visant à identifier les meilleurs talents au sens propre, mais ces personnes sont à même d’être excellentes dans presque n’importe quel contexte.

La marque d’une bonne stratégie réside en réalité là où les sources d’avantage concurrentiel sont imbriquées avec d’autres engagements stratégiques, ce qui la rend difficile à copier.

Trouver des rôles clés et construire une organisation autour de ces rôles peut être plus pérenne que de trouver des étoiles cachées puisque l’avantage stratégique est lié à la façon dont les organisations soutiennent ces rôles et développent les meilleures approches pour les remplir et les accompagner dans la durée.

4. Sur le rôle des capacités de différenciation

Toute stratégie consiste à définir comment gagner, comment atteindre son ou ses objectifs avec des ressources somme toute limitées. Cela nécessite de s’engager dans le développement et le déploiement de capacités qui doivent, sans ambiguïté, être les meilleures de la place.

Néanmoins, aucune entreprise ne peut être la meilleure en tout ; une stratégie gagnante nécessite la focalisation et une conscience aiguë des rôles critiques et des investissements appropriés.

Ne pas le reconnaître compromet l’ensemble de la stratégie. En traduisant des capacités abstraites en emplois concrets, les organisations sont en bien meilleure position pour exécuter leurs stratégies.

En somme, les dirigeants peuvent prendre une page du manuel de football et s’inspirer des leçons qui y sont présentées pour leurs propres organisations.

Il est ainsi nécessaire de connaître les rôles critiques et où il convient d’investir. Bien qu’ils aient un rôle moins visible, les défenseurs comptent plus que d’autres postes pour gagner des matchs de football. La connaissance des rôles qui font la différence devrait ainsi guider l’attention et l’investissement lorsqu’il s’agit de recruter, de développer et de retenir des talents. S’il est important de connaître vos principaux contributeurs, il est tout aussi fondamental de savoir où vous avez des lacunes dans les rôles critiques.

En outre, ces positions cruciales peuvent évoluer au fil du temps. Au fur et à mesure que le paysage concurrentiel se transforme, les postes qui font la différence sont également amenés à changer. Gagner de façon durable nécessite de surveiller non seulement quels sont les rôles critiques, mais comment ils pourraient évoluer. De plus, investir dans des rôles critiques ne consiste pas seulement à trouver des talents incroyables. Il s’agit de créer les systèmes et pratiques requis qui se concentrent d’abord sur les rôles et ensuite sur les personnes qui les occupent.

Il est certes tentant d’être aveuglé par l’éclat des stars et de céder à leur enthousiasme quelle que soit leur position (B. Groysberg, « Chasing Stars : The Myth of Talent and the Portability of Performance ». Princeton, New Jersey : Princeton University Press, 2010). Néanmoins, construire un système autour de telles étoiles fragilise les organisations qui deviennent trop dépendantes d’elles et se trouvent de plus en plus distraites par rapport à l’objectif général consistant à aligner la stratégie dessinée sur le déploiement du capital humain à disposition.

En définitive, il convient de retenir les 4 éléments ci-après pour une capacité faîtière de différenciation visant à une amélioration continue de la performance :

• Utiliser les données là où vous le pouvez et investir continuellement pour les rendre plus informatives.
• Recruter et opérer le développement ciblé sur la base des compétences clés et non sur celles de la séniorité et du pedigree.
• Aligner les systèmes en place ou à mettre en place avec la structuration organisationnelle.
• Reconnaître le rôle essentiel du leadership: Ceci est particulièrement important lorsqu’une stratégie en place ou renouvelée nécessite de développer des talents dans un ou des rôles critiques qui ont toujours été négligés ou non-identifiés. Les dirigeants doivent renforcer leur engagement à soutenir les rôles clés avec leurs équipes et les recrues potentielles.

In fine, au football, gagner repose sur de très faibles différences. Bien qu’un bon travail d’équipe soit essentiel, la nature hautement intégrée du sport masque les rôles critiques.

En entreprise, une utilisation réfléchie des données peut, quant à elle, faire la lumière sur les rôles cruciaux au sein d’une équipe et révéler des résultats surprenants qui défient les idées reçues. Avoir une connaissance précise des rôles critiques peut non seulement parfaire le développement et l’exécution d’une stratégie, mais aussi être une source d’avantage concurrentiel en soi.

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