Hôtels. Les visites mystère vont-elles vraiment améliorer le service ?

Depuis le lancement des visites mystère destinées à évaluer la qualité des prestations hôtelières, les professionnels se demandent si cette nouvelle politique permettra d’atteindre ses objectifs. S’il est trop tôt pour dresser un premier bilan, le président d’une chaîne hôtelière s’interroge sur le fait de savoir si ce dispositif sera un outil d’amélioration ou de sanction.

Une culture du contrôle orientée vers l’amélioration

Pour cet hôtelier, la culture du client mystère exige une gestion raisonnée, car l’objectif ne doit pas être uniquement de produire des rapports ou de donner de la crédibilité à un dispositif administratif, mais plutôt d’utiliser les résultats pour corriger les défaillances observées sur le terrain.

"Quand un client mystère passe pour contrôler un hôtel, il peut faire des recommandations, mais l’essentiel est de mettre en place un travail d’accompagnement pour améliorer le service", souligne notre interlocuteur. Il précise que les audits en cours doivent déboucher sur des plans d’action précis et que les sanctions ne devraient intervenir qu’en dernier recours, après plusieurs constats négatifs et en l’absence d’efforts correctifs.

Une méthodologie qui ne fait pas l'unanimité

S’appuyant sur les premiers échos recueillis auprès de la Société marocaine d’ingénierie touristique (SMIT), à l’origine du lancement de cette opération, notre source avance qu’une seule visite ne peut pas refléter fidèlement la réalité d’un établissement, car "c’est une simple photo à un instant t".

Se voulant pragmatique, il estime qu’un contrôleur peut tomber sur un employé débordé, absent ou de mauvaise humeur, et qu’il est donc nécessaire de prévoir des contre-visites pour mesurer les progrès réalisés après les premières recommandations.

En d’autres termes, l'hotelier plaide pour une méthodologie de travail fondée sur le suivi et l’amélioration continue : audit, plan d’action, accompagnement et nouvelle vérification.

Cibler les établissements les plus défaillants

Mettant en garde contre le fait que le début de l’opération a concerné sans distinction des établissements indépendants ou franchisés, notre interlocuteur estime qu’il est nécessaire de prioriser les hôtels à contrôler.

"Cela n’a aucun sens d’aller contrôler un hôtel d’une multinationale qui affiche déjà une note de 8,5 sur 10 grâce à ses propres auditeurs ou cabinets externes", affirme-t-il, estimant qu’il serait contre-productif de concentrer ces audits sur les enseignes dotées de leur propre système de notation.

Et d’ajouter que la priorité doit être donnée à ceux qui "tirent la destination vers le bas", en accumulant les mauvais commentaires sur les plateformes comme TripAdvisor ou Booking, qui constituent une base d’informations précieuse pour identifier les insuffisances récurrentes en matière de qualité de service.

Ainsi, l’objectif serait plutôt de concentrer les efforts là où les problèmes sont les plus visibles, afin d’améliorer rapidement la satisfaction globale des visiteurs et, in fine, l’image de la destination Maroc.

La formation, véritable clé de la qualité

Au-delà des contrôles, le professionnel insiste sur l’importance de la formation continue du personnel hôtelier.

"Le rapport du client mystère va dire où est le problème, mais si vous ne formez pas vos employés et si vous n’investissez pas pour rénover ce qui doit l’être, ces visites n’auront aucune utilité", avertit-il, car les audits ne pourront pas produire d’effets durables sans investissements humains et matériels.

Selon lui, les groupes hôteliers qui consacrent 2% à 3 % de leur masse salariale à la formation obtiennent de meilleurs résultats en matière de satisfaction client que ceux qui investissent peu ou pas du tout.

Dubaï et Singapour comme modèles

Pour illustrer cette logique d’excellence, l’opérateur cite des destinations comme Dubaï ou Singapour, désormais considérées comme des références mondiales en matière de qualité de service.

"Contrairement au Maroc, ces destinations ont massivement investi dans la formation et l’encadrement du personnel, notamment dans les complexes de plusieurs milliers de chambres", déclare l’hôtelier, en évoquant, par contraste, une hôtellerie marocaine composée de structures moyennes, aux moyens humains limités et disposant rarement de responsables dédiés à la formation.

Un enjeu stratégique pour l’image du Maroc

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