Commerce. Plutôt que de combattre l'informel, la plateforme de distribution AIKAD œuvre pour l'organiser

L'essentiel 

– AIKAD se présente comme une plateforme de distribution structurée, active dans les télécoms, la beauté, les parfums, les solutions documentaires et les services informatiques.

– Le groupe revendique plus de 250 collaborateurs et un chiffre d’affaires dépassant 750 MDH.

– Pour Mohamed Kadmiri, la diversification d’AIKAD s’est construite à partir du terrain, autour d’un même métier : organiser l’accès au produit, structurer les flux et relier les marques internationales aux réalités du marché marocain.

– Le dirigeant estime que le commerce marocain reste hybride, entre distribution moderne, circuits traditionnels, canaux digitaux et réseaux moins structurés.

– Selon lui, le principal point de friction ne se situe plus seulement dans l’importation, mais dans le dernier kilomètre commercial : disponibilité du produit, prix, conseil, service après-vente, traçabilité et image de marque.

– Les circuits non structurés répondent à une demande réelle, notamment en matière de prix, d’accessibilité et de proximité, mais créent aussi des enjeux de conformité, de traçabilité et de concurrence équitable.

– Mohamed Kadmiri considère que la lutte contre l’informel reste nécessaire en cas de fraude ou de risque pour le consommateur, mais qu’une approche fondée uniquement sur le contrôle ne suffit plus.

– La voie la plus réaliste, selon lui, consiste à créer des passerelles vers la formalisation : revendeurs agréés, formation, outils digitaux, facturation, paiements traçables et incitations économiques.

– AIKAD veut renforcer son rôle d’intermédiaire entre les standards des marques internationales et un marché marocain vivant, entrepreneurial, mais encore inégalement structuré.

– À moyen terme, le groupe veut consolider ses fondamentaux, améliorer sa couverture commerciale et accompagner la montée en gamme du commerce intérieur marocain.

-oOo-

Les détails 

Le commerce marocain change, mais il ne bascule pas d’un seul bloc vers un modèle entièrement moderne et structuré. Entre distribution organisée, circuits traditionnels, ventes via les réseaux sociaux et réseaux moins formalisés, le marché reste profondément hybride. Cette réalité crée à la fois de la proximité, de l’agilité et une forte capillarité commerciale, mais aussi des questions de traçabilité, de conformité, de concurrence équitable et de protection du consommateur.

Pour Mohamed Kadmiri, PDG d’AIKAD Group, groupe actif dans la distribution dans les télécoms, la beauté, les parfums, les solutions documentaires et les services informatiques, l’enjeu n’est plus seulement de lutter contre l’informel, mais de créer des passerelles vers une organisation progressive du marché. Avec plus de 250 collaborateurs et un chiffre d’affaires dépassant 750 MDH, AIKAD se positionne comme une plateforme de distribution structurée, à l’interface entre les standards des marques internationales et les réalités du terrain marocain.

Dans cet entretien avec Médias24, Mohamed Kadmiri revient sur les mutations du commerce intérieur, le poids des circuits non structurés, les conditions d’une formalisation progressive et la feuille de route du groupe.

– Médias24 : Vous avez construit AIKAD autour de plusieurs métiers – télécom, beauté, solutions documentaires. Quelle est aujourd’hui la logique globale du groupe ?

– Mohamed Kadmiri : La diversification d’AIKAD ne s’est pas construite selon une logique financière ou opportuniste, mais à partir du terrain. Elle s’est développée progressivement autour d’un même métier : comprendre un marché et ses habitudes de consommation, organiser l’accès au produit, structurer les flux et faire le lien entre des marques internationales et une réalité commerciale locale parfois très fragmentée.

Que ce soit dans les télécoms, la beauté ou les technologies d’impression et services informatiques, nous intervenons dans des secteurs où la qualité de la distribution est déterminante. Il ne suffit pas d’importer un produit ou de représenter une marque. Il faut pouvoir assurer la disponibilité, la conformité, la proximité avec les réseaux, la cohérence commerciale et la relation avec le client final.

C’est cette capacité d’exécution qui constitue aujourd’hui le socle commun de notre groupe.

– Avec plus de 250 collaborateurs et un chiffre d’affaires dépassant les 750 millions de dirhams, quels sont aujourd’hui vos principaux moteurs de croissance ?

– Nos moteurs de croissance reposent d’abord sur la qualité de nos partenariats avec des marques et fournisseurs internationaux de premier rang, souvent leaders mondiaux. Ces partenaires attendent de nous plus qu’un simple relais commercial : ils attendent une capacité à représenter leurs standards, à comprendre le marché et à sécuriser leur développement local.

Le deuxième moteur est notre réseau de distribution. Dans un marché comme le Maroc, la couverture du terrain, la qualité des relais commerciaux et la capacité à toucher différents profils de clients restent décisives.

Le troisième moteur est notre capacité d’adaptation. Les marchés évoluent rapidement : les consommateurs sont plus exigeants, les canaux de vente se multiplient, le digital transforme les habitudes et les marques demandent plus de visibilité sur leurs circuits de distribution.

Notre performance vient donc de cet équilibre : des marques solides, une connaissance fine du terrain et une organisation capable d’exécuter.

Distribution : le dernier kilomètre commercial devient décisif

– Comment s’organise concrètement votre chaîne de distribution, depuis les fournisseurs internationaux jusqu’au client final ?

– Notre chaîne de distribution suit un schéma structuré : relation avec les fournisseurs internationaux, importation, conformité, stockage, puis distribution vers des réseaux directs ou indirects jusqu’au client final.

Mais dans la réalité, la chaîne est plus complexe. Selon les catégories de produits, plusieurs niveaux d’intermédiation peuvent intervenir : grossistes, revendeurs, points de vente spécialisés, commerce traditionnel, canaux digitaux ou réseaux plus informels.

Le vrai sujet aujourd’hui n’est plus uniquement l’importation. Le vrai sujet est ce qui se passe après : le principal point de friction se situe souvent au dernier kilomètre commercial. C’est là que se joue la disponibilité du produit, le respect des prix, la qualité du conseil, le service après-vente, la traçabilité et parfois l’image même de la marque. C’est aussi là que se joue désormais une grande partie de la compétitivité.

Pour une entreprise structurée, le défi n’est donc pas seulement de vendre. Le défi est de garder une cohérence entre les exigences de la marque, la réalité du marché et les attentes du consommateur.

– Comment décririez-vous le fonctionnement réel du commerce au Maroc aujourd’hui ?

– Le commerce marocain est dans une phase de transition. Il y a eu des avancées importantes : un retail moderne qui se développe, une montée en gamme de certaines enseignes, une digitalisation progressive, une amélioration de la logistique et des consommateurs de plus en plus attentifs à la qualité.

Mais le marché marocain reste hybride. Les circuits traditionnels jouent encore un rôle majeur, ils sont même très résilients. Ils assurent de la proximité, de la réactivité et une capillarité que les réseaux modernes ne couvrent pas toujours totalement.

Il existe aussi des circuits moins structurés, parfois très agiles, car ils s’adaptent très vite aux mouvements du marché et répondent à une demande réelle, mais qui posent en revanche des questions de traçabilité, de conformité, de qualité et de concurrence équitable.

Le sujet n’est donc pas d’opposer commerce moderne et commerce traditionnel. Le vrai sujet est de faire évoluer progressivement l’ensemble du marché vers plus d’organisation, sans casser ce qui fait aussi sa vitalité.

– Quelles pratiques informelles observez-vous aujourd’hui dans vos marchés, notamment dans la beauté, les parfums ou les produits technologiques ?

– Avec du recul, ce que j'observe depuis 20 ans dans la distribution, c'est que les circuits non structurés se développent quand les circuits structurés ne répondent pas à un besoin réel du marché, en termes de prix, d'accessibilité ou de proximité. Et les réseaux sociaux ont accéléré ce phénomène, parce qu’ils permettent de vendre très vite, avec peu de structure et une relation directe avec le consommateur, quel qu’il soit.

Mais ce n'est pas une question de morale. C'est une question de structure. Quand un consommateur n'a pas accès à un produit au prix qu'il peut se permettre, il trouve une alternative, même si elle n’est pas “sécurisée” à 100%. C’est dommage, mais cette alternative existe parce qu'il y a une demande réelle.

L'impact sur des acteurs comme nous est concret : des produits qui arrivent sur le marché sans les mêmes charges, sans les mêmes contraintes réglementaires, créent une distorsion de concurrence. Mais la réponse n'est pas de fermer ces circuits par la force, elle consiste à créer les conditions pour que les acteurs qui y opèrent aient envie de rejoindre le circuit formel.

Pour le consommateur, s’il en a la possibilité, l'enjeu restera toujours la traçabilité, la garantie, la qualité. Ce sont des droits fondamentaux qu'il ne peut pas exercer dans un circuit non structuré.

– Quels impacts ces circuits ont-ils sur les acteurs structurés, en matière de prix, de concurrence et d’image de marque ?

– Leur développement s’explique par trois facteurs principaux : le prix, la rapidité et la proximité. Pour beaucoup de consommateurs, ces circuits offrent une réponse immédiate. Ils sont accessibles, flexibles et souvent moins chers.

Mais pour les acteurs structurés, l’impact est réel. Il y a d’abord une pression sur les prix, parfois dans des conditions de concurrence qui ne sont pas équivalentes. Il y a ensuite un enjeu de protection de la valeur des marques : un produit vendu sans conseil, sans garantie claire ou dans un circuit mal identifié peut affecter la perception de la marque.

Il y a enfin un impact sur l’investissement. Une entreprise qui respecte les règles, investit dans des équipes, dans la conformité, dans la formation et dans le service après-vente doit pouvoir évoluer dans un environnement où l’effort de structuration est reconnu.

La question n’est pas de demander une protection artificielle. La question est de construire progressivement des règles du jeu plus équilibrées.

Un marché marocain encore hybride, entre modernisation et circuits traditionnels

– Depuis des années, la réponse consiste surtout à lutter contre l’informel. Est-ce une stratégie suffisante aujourd’hui ?

– La lutte contre l’informel est nécessaire lorsqu’il y a fraude, risque pour le consommateur ou non-respect manifeste des règles. Mais une approche uniquement fondée sur le contrôle, la contrainte ou la sanction ne peut pas suffire.

Une partie de ces circuits remplit une fonction économique réelle. En parallèle, ils peuvent aussi créer des déséquilibres, notamment en matière de concurrence ou dans la structuration des investissements réalisés dans le retail et la montée en gamme. La bonne question est donc : comment faire évoluer ces acteurs vers un cadre plus structuré et plus lisible ?

Il faut créer des passerelles vers la formalisation. Cela passe par plus de simplicité, plus d’incitations, plus de digitalisation, et une meilleure lisibilité des bénéfices pour les commerçants eux-mêmes. On peut ainsi imaginer des réseaux de revendeurs agréés, des programmes de formation adaptés à la réalité du terrain, des outils de commande digitalisés, des conditions commerciales plus claires, ou encore des dispositifs d’accompagnement progressif et incitatif, notamment sur le plan fiscal.

Un acteur ne change pas de modèle uniquement parce qu’on lui demande de le faire. Il change lorsqu’il comprend qu’en plus d’être plus “digne” socialement et patriote, il a bien plus à gagner dans un cadre organisé et compétitif : accès à de meilleurs produits, relation plus durable avec les marques, financement, outils digitaux, visibilité et protection de son activité.

– Peut-on aller vers une intégration progressive de ces acteurs, et dans quelles conditions cela peut-il devenir un levier de compétitivité ?

— Oui, c’est probablement la voie la plus réaliste. L’objectif ne doit pas être d’exclure brutalement des acteurs qui participent pleinement à la dynamique commerciale du pays, mais de les accompagner progressivement vers davantage d’organisation et de structuration.

Cela suppose une approche pragmatique et adaptée aux réalités du terrain. Il faut créer des passerelles crédibles vers plus de formalisation, sans rupture brutale des équilibres existants.

Concrètement, cela passe par plusieurs leviers : simplifier certaines démarches, développer des outils digitaux accessibles, encourager la facturation, faciliter les paiements traçables, professionnaliser les réseaux et créer de véritables incitations économiques.

Si cette transition est bien conduite, elle peut devenir un véritable levier de compétitivité. Le Maroc dispose d’une énergie commerciale extrêmement forte. N’oublions pas que le commerce fait partie depuis toujours de l’ADN du pays. Le défi aujourd’hui est de transformer cette énergie en capacité organisée : plus de traçabilité, plus de qualité, plus de confiance et davantage d’investissement.

La structuration du commerce intérieur n’est donc pas uniquement un sujet de contrôle. C’est un enjeu de compétitivité nationale et de modernisation économique. Aujourd’hui plus que jamais.

AIKAD veut renforcer son rôle de plateforme de distribution structurée

— Dans ce contexte, quel rôle peuvent jouer des groupes comme AIKAD ?

– Des groupes comme AIKAD peuvent jouer un rôle d’articulation. Nous sommes entre deux réalités : d’un côté, des marques internationales qui ont besoin de standards, de traçabilité, de cohérence et de visibilité ; de l’autre, un marché marocain vivant, rapide, entrepreneurial, mais encore inégalement structuré.

Notre rôle est de faire le lien entre ces deux mondes. Cela passe par l’organisation des flux, la professionnalisation des réseaux, l’amélioration de la couverture commerciale, la remontée d’information du terrain et la protection de la valeur des marques.

C’est aussi un axe de développement pour nous. Notre ambition est de renforcer notre rôle de plateforme de distribution structurée, capable d’accompagner la montée en gamme du marché marocain tout en restant très proche de ses réalités opérationnelles.

– Quelle est votre feuille de route à moyen terme pour AIKAD ?

– Le Maroc reste un marché à fort potentiel. La consommation évolue, les exigences augmentent, les marques internationales regardent le pays avec intérêt, et la structuration du commerce intérieur ouvre encore beaucoup d’opportunités.

Notre priorité est d’abord de renforcer nos fondamentaux : mieux couvrir le marché, optimiser nos réseaux, améliorer notre qualité d’exécution et renforcer notre capacité à accompagner les marques dans la durée.

Nous sommes ouverts à de nouvelles marques et à de nouvelles catégories, mais de manière sélective. Notre approche n’est pas de multiplier les catégories pour grossir rapidement. Notre approche est de construire des positions solides, avec des partenaires sérieux, sur des segments où nous pouvons réellement apporter de la valeur.

À moyen terme, nous voulons renforcer le rôle d’AIKAD comme plateforme de distribution structurée capable d’accompagner la montée en gamme du marché marocain.

Notre ambition est de continuer à grandir, mais avec une logique claire : construire un groupe solide, agile et crédible, capable d’évoluer avec les transformations profondes du commerce au Maroc.

À découvrir

Holmarcom-BMCI : valorisation, fusion avec Crédit du Maroc, cadre réglementaire… les clés pour comprendre le deal

RAM prépare une hausse des prix des billets en raison de la hausse du kérosène