Addoha lance un plan stratégique pour améliorer sa rentabilité
Le groupe se focalise sur un objectif: améliorer sa rentabilité, consolider les acquis, rester leader du marché. Et prend des engagements.
Il ne s’agit pas de changer de métier ni de segments. Le nouveau plan stratégique ne touche pas les produits, ou alors indirectement.
Il concerne par contre tous les aspects qui peuvent améliorer la rentabilité: accélérer les encaissements, réduire le fonds de roulement ou l’endettement, faire remonter davantage de cash, baisser le compte clients et les délais de recouvrement des créances, diminuer la production de logements, baisser les frais financiers.
En un mot, Addoha veut “monétariser“ son bilan. Autrement dit, transformer les actifs en cash. En 2006, le groupe n’avait pas de dettes. Pour 2017, il vise un gearing de 32% (ratio dettes/fonds propres). En 2012, ce ratio était de 96%. Il a été ramené à 80% au 30 juin dernier.
Le groupe a utilisé au troisième trimestre 2014 les principaux leviers de ce qui deviendra une nouvelle stratégie baptisée “Plan génération cash[i]“ pour la période 2015-2017. Le conseil d’administration réuni le mardi 13 janvier a validé cette stratégie faite d’un mix de prudence et de bonne gouvernance.
Le groupe entame un peu une nouvelle vie.
>Un groupe pionnier
Entre 2005 et 2014, le groupe a produit 225.000 logements. L’équivalent d’une ville de taille respectable.
Il s’est diversifié, a fortement augmenté sa réserve foncière qui est actuellement de 5.000 hectares.
Un redressement de ses indicateurs financiers et de trésorerie est perceptible depuis l’année 2014. Mais le management a décidé d’accélérer, d’être plus volontariste.
>Que dit le bilan?
Un patrimoine important: 33 milliards de DH d’actif total (30 juin 2014).
La réserve foncière s’élève à 5.000 ha dont 900 ha constituent une “réserve stratégique“ dont la valeur comptable approche les 2 MMDH.
Le stock de logements finis est comptablement valorisé à 4,8 MMDH, son prix de revient. Sa valeur commerciale est bien sûr plus élevée. 16.600 logements sont immobilisés, dont 5.200 unités pré-vendues. Le rythme de vente est de 6.000 unités par an, une “importante source de revenus pour le groupe“, à condition de ne pas reconstituer le stock au même rythme.
Le compte clients s’élève à 9,4 milliards de DH à fin juin 2014, soit environ 10 mois de chiffres d’affaires.
>Les priorités du plan stratégique 2015-2017.
S’adapter au marché (le déficit structurel est toujours présent, mais les comportements des consommateurs changent) ; améliorer la rentabilité et le rendement de l’action, renforcer les pratiques de bonne gouvernance ce qui est en quelque sorte un gage suppélemntaire donné au marché.
Parmi les objectifs chiffrés, citons le désendettement, la réduction des besoins financiers d’exploitation de 4,5 milliards de DH entre 2014 et 2017 (dont le besoin en fonds de roulement et les frais financiers, ces derniers passeront de 600 MDH annuels à 360 MDH).
Plus de 80% du stock constitué à fin 2014 seront vendus d’ici fin 2017. Le groupe prévoit de limiter sa production dans les mêmes zones.
Le délai client passera durant la même période de 10 à 4 mois, réduisant donc les créances d’un montant de 6,5 MMDH.
La production nouvelle sera limitée aux produits présentant les meilleurs taux de commercialisation. Le stock de logements finis passera de 20.395 unités fin 2014 à 8.400 unités fin 2017.
Sur le plan de la gouvernance, le groupe s’engage à la mise en place d’un comité stratégique de suivi, l’ouverture du conseil d’administration à de nouveaux actionnaires indépendants, la publication trimestrielle d’indicateurs de suivi dès le troisième trimestre 2015 et enfin la mise en place d’un processus de notation du groupe à partir de 2018.
Au final, le groupe Addoha veut consolider les acquis et se donner les moyens de rester leader et d’envisager sereinement son avenir. Le marché suivra avec intérêt la réalisation de ce plan stratégique.
[i] Deux cas célèbres de plans similaires ou proches, quoique dans des secteurs différents, peuvent être cités. Les groupes Akwa et ONA avaient chacun de son côté élaboré des plans de cash qui ont fortement impacté les bilans et l’activité.
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