Pourquoi n'avons-nous plus confiance en nos dirigeants?

Au Royaume Uni, les députés du Parti travailliste ont été bloqués dans leurs efforts pour renverser Jeremy Corbyn comme chef de file. Au Japon, le candidat favori du Parti libéral démocrate au poste de gouverneur de Tokyo, Hiroya Masuda, a subi une défaite écrasante contre Yuriko Koike. En ce qui concerne les Etats-Unis, le Parti républicain voulait pratiquement n'importe qui sauf Donald Trump pour remporter l'investiture à la Présidence. Et c'est pourtant bien lui qui l'a remportée. Et tandis que le Parti démocrate est représenté par le choix de l'establishment Hillary Clinton, son concurrent Bernie Sanders s'est lancé dans un combat beaucoup plus acharné que prévu.

Quelle est la véritable signification du leadership

Le message adressé à l'establishment est clair: nous ne vous faisons plus confiance. Mais quelques-uns des dirigeants auxquels les électeurs font confiance risquent de constituer un danger bien réel: pour leurs sympathisants, pour leur pays et pour le monde.

Trump (avec son admiration pour les dictateurs, son racisme et son sexisme éhontés, son ignorance des difficultés et son tempérament versatile), figure en tête de cette liste. Ceux qui ont dirigé la campagne britannique pour quitter l'Union européenne, notamment les Conservateurs comme Boris Johnson (l'actuel ministre des Affaires étrangères du pays), et Nigel Farage, le leader populiste de droite du Parti pour l'indépendance du Royaume-Uni, sont de même décriés pour avoir mis en danger par leur témérité l'avenir du Royaume-Uni, ainsi que celui de l'UE.

Si les dirigeants veulent changer les esprits des électeurs, ils doivent réfléchir attentivement à la véritable signification du leadership. Ici, il est utile de rappeler les idées du Général américain George C. Marshall, qui a médité sur le sujet durant sa reconstruction de l'armée américaine dans les années 1940.

Marshall a fait valoir que le leadership est une affaire non pas de rhétorique, mais de caractère. En particulier, les dirigeants doivent présenter trois qualités principales en vue de gagner la confiance nécessaire pour diriger efficacement: objectif, compétence et impartialité.

L'objectif consiste selon lui à placer l'intérêt général avant les intérêts particuliers. Ce genre de leadership existe encore. Un brillant exemple est celui de Jo Cox, la jeune députée britannique assassinée pendant la campagne du Brexit, dont le leadership de défense des droits des réfugiés a été reconnu par les différents partis.

Mais dans bien des cas, la politique est devenue une affaire d'autopromotion et de course aux évaluations. Dans la culture actuelle des célébrités, les politiciens doivent être des "personnalités". Ils font campagne comme les concurrents d'un reality show. Trump, avec ses regards clownesques et son CV de showbiz, est probablement l'exemple ultime de cette évolution. (Même The Huffington Post s'est décidé l'été dernier à publier une couverture de la campagne de Trump dans sa section divertissement.)

Le problème n'est pas seulement que cela peut conduire à l'élection de dirigeants totalement incompétents. Cela implique également qu'une fois élus, même les dirigeants qualifiés peuvent se battre pour élucider les éléments personnels de leur processus décisionnel et servir le pays impartialement à leur place.

Un dirigeant doit apprendre de ses erreurs

Cette pente dangereuse est révélée dans une note récemment dévoilée comme une partie de l'Enquête Chilcot (adressée par l'ancien Premier ministre britannique Tony Blair à l'ancien Président américain George W. Bush dans la perspective de la guerre en Irak). La note commence par ces mots: "Je serai avec vous, quoi qu'il en coûte." Il parlait de faire entrer son pays dans la guerre. Pourtant son style laisse entendre que son lien personnel avec Bush l'emporte en quelque sorte sur son devoir de Premier ministre.

Diriger suivant un objectif, plutôt qu'en faisant montre de personnalité, est étroitement lié à l'impartialité que Marshall tenait pour indispensable. Une fois en fonction, les dirigeants doivent agir avec équité et franchise. Ils doivent résister à la tentation d'utiliser le pouvoir officiel à leur seul avantage ou à celui de leur famille ou de leur groupe d'appartenance culturelle. Ils doivent en outre refuser les séductions, aussi puissantes soient-elles, d'offrir des privilèges ou des protections à des amis, à des bailleurs de fonds et à des groupes de pression.

Maintenir un haut niveau d'impartialité n'est pas facile, bien que cela soit loin d'être impossible. Le Président Pedro Pires du Cap-Vert a reçu le Prix Ibrahim de la bonne gouvernance en Afrique en 2011, pour avoir transformé son pays en "un modèle de démocratie, de stabilité et de prospérité accrue." Pires a quitté ses fonctions sans même avoir une maison à son nom: il a travaillé pour les citoyens, non pas pour amasser une fortune personnelle.

Le troisième critère pour bon leadership (la compétence), ne concerne pas seulement le degré de connaissance préalable d'un dirigeant. Comme Marshall l'a fait remarquer, elle consiste également en la capacité des dirigeants à apprendre de leurs erreurs et à se préparer eux-mêmes, ainsi que leur entourage, à prendre des décisions importantes. Le verdict de Chilcot sur l'absence de préparation de la Grande-Bretagne à la guerre en Irak et à ses conséquences est accablant à ce sujet. Il en va de même pour le manque de plan des Brexiteers, sur la façon de procéder après le référendum.

Il est temps de revitaliser un bon leadership. Les électeurs ont besoin de voir des candidats qui énoncent un objectif, qui fassent preuve d'impartialité et de compétence. Dans la négative, ils continueront à voter contre l'establishment qui les aura déçus, même s'il faut voter pour l'agitation en Europe ou pour un narcissique téméraire aux Etats-Unis.

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