Africa Feed & Food : les coulisses d’une levée de 850 millions de DH

Africa Feed & Food (AFF), groupe agro-industriel familial présent sur toute la chaîne de valeur des céréales, vient de franchir une étape stratégique avec une levée de fonds de 850 millions de dirhams par augmentation de capital réservée à des investisseurs institutionnels.

Médias24. Comment s'organisent toutes ces activités et pourquoi avoir fait le choix stratégique d'une intégration verticale de toutes ces activités ?

Ali Skandar. Africa Feed & Food, c’est une entreprise familiale. Un groupe constitué de filiales implantées au Maroc et à l’international. C’est un groupe qui existe depuis près d’un demi-siècle. La première unité a été créée en 1978 par feu Al-Hajj Salih, qui était une unité d’orgerie.

Depuis la fin des années 70, on s’est développé sur toute la chaîne de valeur. Le groupe a commencé dans l’orgerie, puis, au fil des années, avec des acquisitions et des développements, c’est un groupe qui s’est beaucoup construit sur de la croissance organique, en ajoutant des business units complémentaires les unes aux autres.

Nous sommes aujourd’hui un groupe totalement intégré sur la chaîne de valeur, de l’importation des céréales jusqu’à l’assiette du consommateur.

Nous sommes un des principaux importateurs de céréales : blé tendre, blé dur, maïs, soja et leurs dérivés. Ces céréales sont transformées dans nos usines et nos moulins. Le blé tendre donne la farine, consommée par la ménagère ou utilisée en boulangerie et pâtisserie. Le blé dur donne la semoule, utilisée ensuite dans la fabrication de pâtes et de couscous.

Nous avons également une activité d’alimentation animale, avec deux unités de production dans la région de Casablanca. Et nous sommes présents dans l’aviculture, des poussins d’un jour jusqu’aux œufs de consommation. Nous avons également un projet d’abattoir en développement.

Nous sommes sur toute la chaîne de valeur, de l’importation jusqu’à l’assiette du consommateur. Nous faisons de la farine, des pâtes, du couscous, du poulet et des œufs de consommation.

- Pour revenir à la question, pourquoi avoir fait le choix stratégique d’une intégration verticale complète ?

- Cela répond à une logique business. Plus vous êtes intégré, plus vous êtes résilient face aux chocs.

Le meilleur exemple a été le choc inflationniste de 2022. Notre business model a montré sa résilience, car quand il y a des chocs inflationnistes, vous pouvez répercuter une partie de la hausse des matières premières sur toute la chaîne de valeur.

Quand vous êtes un groupe intégré, vous avez une force de frappe vis-à-vis des fournisseurs. Vous n’achetez pas pour une seule unité, mais pour tout un groupe. Cela vous donne un pouvoir de négociation qui n’est pas le même.

Aujourd’hui, le groupe a la capacité financière et logistique d’importer ses propres bateaux. Nous ne faisons pas d’import groupé. Nous importons pour les besoins de nos unités. Nous ne sommes pas des traders, nous ne spéculons pas. Nous sommes des industriels de l’agroalimentaire marocain et panafricain.

- Où se crée réellement la valeur au sein du groupe ?

- La valeur se crée dans la transformation. Quand vous ne faites que du négoce, c’est difficile de créer de la valeur.

La première transformation, comme celle du blé tendre en farine, est à faible valeur ajoutée. En revanche, la transformation de la semoule en pâtes et couscous crée plus de valeur.

Les habitudes de consommation évoluent, avec un passage du vrac vers le conditionné, et du circuit traditionnel vers la grande distribution. Cela crée davantage de valeur.

La partie aviculture est aujourd’hui un relais de croissance important pour le groupe.

- Intervenez-vous dans la production agricole ?

- Non, nous ne sommes pas agriculteurs. Notre métier, c’est d’importer et de transformer.

L’agriculture est un métier à part entière, avec ses propres contraintes. Et même si nous produisions, nous ne couvririons qu’une partie de nos besoins, car nous utilisons du blé tendre, du blé dur, du maïs et du soja.

- Pourquoi ouvrir aujourd’hui le capital à des investisseurs institutionnels ?

- Cette ouverture de capital n'est pas le fruit, on va dire, d'une simple réflexion qui est née sur le coin d'une table. C'est une étape dans le cadre de la vision qui a été posée par la famille, par les actionnaires depuis de nombreuses années.

La holding AFF a été créée en 2022. Avant, le groupe fonctionnait comme un ensemble de sociétés sœurs qui étaient intégrées opérationnellement mais pas intégrées juridiquement. La création de la holding a permis de structurer l’organisation, avec une lisibilité juridique, opérationnelle et financière sur toute la chaîne de valeur en créant des business units d'importation, de farine et semoule, de pâtes et couscous, d’alimentation animale…

Première étape, ça a été cette institutionnalisation familiale. Deuxième étape, nous avons réorganisé opérationnellement et juridiquement nos filiales. Nous avons ensuite réalisé une émission obligataire de 700 millions de dirhams en 2025.

Cette opération, au-delà de l'aspect financier pur qui consiste à nous donner la capacité financière, à un coût réduit, de financer notre plan de développement, nous a permis de nous faire connaître des investisseurs institutionnels.

Lorsque nous avons réalisé nos roadshows avec nos banques d'affaires, évidemment, 9 fois sur 10, AFF, peu connu du grand public, nous sommes surtout connus à travers les marques fortes que nous avons : Kayna sur la partie pâtes et couscous et Nor'dar sur la partie farine.

Donc cette levée de fonds nous a permis de faire connaître AFF auprès de la communauté des investisseurs et a donné un coup de projecteur sur la holding.

Troisième étape, c'est l'ouverture de capital.

- C'est une première ? 

- Oui, c'est une première. Je rappelle que l'opération n'est pas encore concrétisée. Nous attendons l'aval des autorités compétentes, notamment du Conseil de la concurrence et des différentes autorités réglementaires au Maroc.

C'est un processus qui est mûrement réfléchi. Nous espérons un closing pour fin mai début juin si tout se passe bien.

Il s’agit exclusivement d’une augmentation de capital. Les actionnaires ne cèdent pas le contrôle et ne perçoivent aucun dirham du montant levé. C'est important de le souligner.

Nous accueillons deux partenaires de renom : RMBV et Proparco. C'est un ticket qui est relativement important pour les partenaires. Et si je ne me trompe pas, c'est même le plus gros ticket réalisé par Proparco en direct sur une participation.

C’est un signal fort de confiance dans notre modèle intégré et notre trajectoire.

- À quoi vont servir ces fonds ?

- Nous avons trois axes de développement. Le premier, c’est le renforcement des capacités de production dans nos activités principales : farine, semoule, pâtes et couscous, alimentation animale et aviculture, avec de nouvelles unités ou en renforçant les usines actuelles.

Le deuxième, ce sont les nouveaux métiers, notamment l’emballage agro-industriel avec notre activité Bag Industry. Donc nous intégrons un peu plus une composante dans notre chaîne de valeur et donc ça servira également à renforcer et à accroître notre capacité de production.

Le troisième, c’est l’international. Nous avons des filiales au Mali et en Mauritanie dans l'aviculture. Nous avons un projet qui est ambitieux au Sénégal pour faire une unité de pâte et de couscous. C'est un marché extrêmement important pour le groupe AFF, sur lequel nous sommes déjà présents commercialement, mais notre partenariat commercial se transforme en partenariat capitalistique.

Une grande partie de notre activité pâtes et couscous est destinée à l'Afrique subsaharienne. Nous allons donc réorienter nos capacités de production en local pour pouvoir faire face à cette demande importante.

Nous ciblons aussi le marché du Moyen-Orient, où nous sommes en train d'établir une présence géographique dans un des pays de la région.

- Comment le groupe prévoit-il cette nouvelle phase qui s'ouvre en termes de gouvernance ?

- Les actionnaires l’abordent avec sérénité. Nous parlons d’un mariage financier. Il y a d’abord un fit humain, établi sur la confiance.

C’est essentiel pour le bon fonctionnement du conseil d’administration, où il faut pouvoir débattre aussi bien des sujets positifs que des décisions plus difficiles.

- Cette ouverture de capital est-elle le prélude à une introduction en Bourse ?

- Comme je l'ai expliqué. Nous avons déjà recouru au marché des capitaux pour lever 700 MDH. Une opération qui a eu du succès puisque nous avons eu des sursouscriptions. Cette opération n'était pas une fin en soi mais une étape parmi les étapes.

Par ailleurs, le groupe a été sélectionné dans le cadre du programme de formation qui a été initié par la Bourse de Casablanca avec le ministère de l'Industrie et du Commerce en partenariat avec la CGEM et l'AMMC pour faire partie de la première cohorte dans l'objectif d'aller vers le marché des capitaux de manière générale et à la bourse. 

C’est une option à court et moyen terme. C'est dans l'esprit des actionnaires. Il n’y a pas de date arrêtée, mais cela fait partie de notre vision à moyen terme.

- Quelle est votre stratégie à l’international, notamment en Afrique ?

- Nous nous développons selon deux axes : organique et par acquisition.

Nous commençons souvent par des partenariats commerciaux, puis, si le marché est porteur, nous passons à des partenariats capitalistiques. C’est le cas des JV que nous développons au Mali et en Mauritanie.

Nous privilégions les joint-ventures à l’international, avec des partenaires locaux qui facilitent les relations institutionnelles.

Nous regardons des opportunités de croissance externe, pas du développement organique mais des acquisitions en Afrique subsaharienne, en Afrique de l'Est, en Afrique du Nord, dans les pays dans lesquels nous estimons qu'il y a du potentiel pour notre groupe, mais toujours dans notre chaîne de valeur.