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Jours difficiles pour Centrale Danone, les explications de Didier Lamblin

Didier Lamblin, PDG de Centrale Danone depuis février dernier, revient sur les difficultés qui ont affecté Centrale Danone depuis 2015, ainsi que son plan d’action afin de redonner un nouveau souffle à l’entreprise. 

Jours difficiles pour Centrale Danone, les explications de Didier Lamblin

Le 14 juin 2016 à 19h20

Modifié 14 juin 2016 à 19h20

Didier Lamblin, PDG de Centrale Danone depuis février dernier, revient sur les difficultés qui ont affecté Centrale Danone depuis 2015, ainsi que son plan d’action afin de redonner un nouveau souffle à l’entreprise. 

Des turbulences après des années de confort

2015 a été une année difficile pour Centrale Danone. Plus que pour le secteur, qui subit globalement les aléas de campagnes invoquant des méfaits du lait. Aujourd’hui, l’entreprise ne détient plus que 52% du marché contre près de 60% il y a trois ans, effet d’une montée en puissance de la concurrence: "Ce marché est de plus en plus ouvert à la concurrence et je m’en satisfais», déclare d’emblée Didier Lamblin, PDG de Centrale Danone.

Raibi Jamila, un produit mythique décrié

En plus d’une baisse générale de la consommation du lait, trois grands incidents qualité ont impacté négativement les ventes de l’entreprise. Le lait UHT Centrale, le beurre et Raibi Jamila ont été montrés du doigt durant l’année passée.

"Pour les deux premiers produits, l’accusation était justifiée. D’ailleurs, pour le beurre (100 MDH de chiffre d’affaires), nous avions décidé d’arrêter la production pendant 6 mois. Par contre, pour Raibi Jamila, le grief évoquant une  mauvaise qualité du lait utilisé dans la fabrication de ce produit n’était pas fondé", confie notre interlocuteur.

"Ces incidents sont tous derrière nous. Pour le beurre, depuis la reprise de  l’activité, les ventes ont augmenté de 150%. Jamila se porte bien à son tour. Un plan de communication est en préparation pour en corriger l’image", ajoute-t-il.

100 M d’euros investis dans la mise à niveau

L’image n’est pas le  seul volet dans lequel investit l’entreprise.  "Depuis le rachat [à la SNI, ndlr], nous avons investi 100 millions d’euros pour assurer une conformité aux standards de Danone. Nous investirons 150 millions d’euros supplémentaires d’ici 2020. Nous allons également mettre sur l’ensemble de nos chaînes qui fabriquent des produits pour enfants des installations pour détecter des corps étrangers. Cet équipement sera opérationnel dans quelques semaines. En cas de non conformité, le produit sera rejeté en amont", explique M. Lamblin.

Baisse de grammage. La question qui fâche

Didier Lamblin semble passionné par l’entreprise et son activité. Il peut disserter pendant des heures sur la mise en conformité, la nécessité d’aller vers une auto-production laitière au Maroc, ses rapports aux clients et aux épiciers et raconter son périple au Maroc durant les quatre premiers mois qui ont suivi sa nomination. Mais dès qu’il s’agit d’aborder certains sujets, il se ferme comme une huître.

La question de la baisse du grammage pour certains produits comme Danette et de l’absence de communication autour d’une telle décision en font partie. "Pourquoi voulez-vous qu’on communique sur la baisse?", nous a-t-il interrogées à son tour. "Par éthique, dans un souci de transparence vis-à-vis du consommateur final", lui a-t-on soufflé.

"C’est un épiphénomène. Nous n’allons pas faire une communication spécifique sur une baisse de grammage.  Ce sont des pratiques très peu courantes, et quand c’est le cas, c’est à bon escient, ce n’est pas pour dégager plus de profit. Au lieu d’augmenter le prix, nous avons décidé de baisser la quantité de 5 grammes et d’améliorer le produit [M. Lamblin parle de Danette, ndlr]. De toute manière, nos études de consommation ont montré qu’un dessert se mange moins qu’un yaourt en matière de quantité", a-t-il fini par répondre.

 "Sur certains produits, nous avions des niveaux de prix inadaptés au marché. En baissant le prix tout en améliorant la qualité et le packaging, les ventes de Danette ont réalisé une croissance de 50-55% et celles de Velouté 35-40%. Si ces tendances se maintiennent, nous pourrions même décider d’investir dans une capacité additionnelle", a-t-il ajouté.

Le Grec et Activia n’accrochent pas

Sur la gamme des produits laitiers frais, ces deux yaourts trouvent du mal à s’installer. "Ce sont les deux produits faibles de la gamme. Les deux représentent à peine 8% du business des produits laitiers frais", confie M. Lamblin. Si aucune action immédiate n’est envisagée pour booster les ventes du yaourt Grec, l’entreprise se penche par ailleurs sur le cas Activia qui est "une réussite en dehors du Maroc".

Il n’en demeure pas moins que le top management n’en fait pas une urgence, préférant concentrer ses efforts sur des produits bien installés. Idem pour la prise de contrôle de Sotherma (Ain Saiss et Sidi Harazem) qui n’est plus à l’ordre du jour. Centrale Danone en détient 30% et avait envisagé une prise de contrôle.

Réaliser une croissance sur les autres produits laitiers frais de l’ordre de 7 à 8% au lieu de 4% actuellement et renouer avec une croissance positive pour le lait (40% des ventes) sont quant à eux des axes prioritaires.

Développement à l’international: il peut attendre!

Pour M. Lamblin, la priorité à l’heure actuelle est de "remettre Centrale Danone sur les rails", vu le poids de la compagnie sur le marché: «Généralement, dans d’autres pays, Danone est devancée par d’autres sociétés de produits de grande consommation, notamment Nestlé, Coca-Cola ou Unilever. Le Maroc est le seul pays où Gervais-Danone gère une société qui est la première sur les produits de grande consommation", se félicite-t-il.

Si Centrale Danone exporte déjà ses produits (Assiri, Dan’up, Velouté, Danino petit suisse, Moufid, Cœur de Lait) vers le Sénégal, la Mauritanie ou le Mali depuis début 2015, elle ne considère pas pour autant ces destinations comme étant des marchés stratégiques: "Nous sommes encore dans une phase de distribution opportuniste et opérationnelle", note M. Lamblin. Ces marchés représentent aujourd’hui 5% des ventes globales de la société.

L’alimentation infantile dans le viseur

Centrale Danone envisage, d’un autre côté, de prendre la main sur la commercialisation des produits d’alimentation infantile de sa maison mère au Maroc. Aujourd’hui, ils sont importés de France et commercialisés par un distributeur indépendant, appuyé par une petite équipe au niveau de la compagnie française.

A ce sujet, Didier Lamblin nous affirme que le directeur de l’activité d’alimentation infantile au niveau de Gervais-Danone rejoindra les rangs de son comité de direction dès le 1er juillet prochain.  Le but est de dynamiser cette activité, encore peu développée au Maroc.

Quant à la production de cette gamme au Maroc, elle n’est actuellement pas à l’ordre du jour car, selon Didier Lamblin, elle nécessite un cahier des charges sur lequel Centrale Danone n’est pas capable de s’aligner, ni qualitativement ni en termes d’investissements.

Jusqu'à présent, le seul produit de la gamme Baby food fabriqué au Maroc, plus précisément à l’unité d’El Jadida, est le lait de croissance pour les enfants âgés de plus d’un an.

Le va-et-vient à la BVC

La valse de Centrale Danone à la Bourse de Casablanca laisse encore le marché perplexe. "Il est tout à fait légitime de demander des explications, à l’image de l’autorité boursière qui exige, elle aussi, des clarifications sur les intentions de la compagnie", concède Didier Lamblin.

Il ajoute toutefois que de telles décisions relèvent de la société mère (Gervais-Danone) et qu’il ne pourrait se prononcer en son nom: "Tout ce que je peux vous dire, c’est que nous sommes dans une situation d’évaluation et de discussions pour l’instant. Aucune décision n’est encore prise", note-t-il.

Une marocanisation  est promise

A en croire le DG de Centrale Danone, sur trois ans, une "marocanisation" massive de l’entreprise qu’il dirige sera opérée. "Peut-être qu’un de ces jours, nous verrons un DG marocain". On ne sait pas si c'est de l'information ou de la communication.

Toujours est-il que pour le moment, sur les 12 membres du comité de direction, cinq sont des Européens (4 Français et un Tchèque).

La marocanisation ne s’arrête pas aux RH. Elle est aussi marketing et stratégique. Hors de question de construire une marque Danone au Maroc au détriment de la marque historique Centrale, souligne le PDG: "A mon arrivée, j’ai constaté que tout nos camions en circulation étaient signés Danone uniquement. J’étais choqué."

"Nous avons une gamme Centrale et une gamme Danone, nous sommes un héritage de ces deux marques ancrées dans la vie des Marocains. Ce serait une grande erreur de passer outre", conclut-il.

Le rachat de Danone a coïncidé avec la montée de la concurrence au sein du marché. La montée de la concurrence a durement atteint cette entreprise bien installée dans sa zone de confort et ses vieux réflexes de domination du marché. Dans ce contexte commercialement difficile, des challengers comme Jaouda voient augmenter leur chiffre d'affaires et leurs parts de marché. D'autres concurrents arrivent. Et en face, le nouveau management n'a pas su en 2014 et 2015, dépasser les différences culturelles et mobiliser les équipes.

L'acquisition de Centrale a coûté un milliard d'euros à Gervais Danone. Le groupe du CAC 40 dirigé par Emmanuel Faber voulait faire du Maroc son hub africain. C'est encore possible. A condition de remettre la filiale marocaine sur les rails. Et ce n'est pas chose facile.

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