CDG: Un rapport de la Cour des comptes recommande une profonde transformation du groupe

Le dernier rapport de la Cour des comptes qui vient d'être rendu public, relève plusieurs dysfonctionnements en matières de gouvernance et de stratégie, de mobilisation et investissement des ressources, ainsi que de politique de filialisation des activités. Des dysfonctionnements en grande partie anticipés par la stratégie 2017-2022 lancée par l'institution.

La Cour des comptes vient de publier un rapport sur la mission de contrôle de la gestion de la Caisse de dépôt et de gestion (CDG). Un rapport qui concerne essentiellement la précédente direction de la CDG et dont les conclusions ont été anticipées par la nouvelle stratégie, 2017-2022, lancée par Abdellatif Zaghnoun, DG de la Caisse.

En matière de gouvernance, le rapport pointe le système de diversification des activités, qui "dépasse son cadre juridique", ainsi que les pouvoirs de gestion "étendus" conférés au directeur général.

Dans son rapport, la Cour des comptes s'attaque également à l'absence d’un conseil d’administration "dûment constitué et siégeant en véritable organe de décision, d’administration et de contrôle du groupe".

En réponse à ces observations, la CDG affirme que son intervention en tant qu’investisseur et opérateur "n’est pas interdite par son texte fondateur ni par la réglementation en vigueur". 

"Des discussions sont en cours avec Bank al Maghrib pour mettre en place une circulaire dédiée au nouveau cadre prudentiel de CDG", peut-on lire dans la réponse de la CDG.

Planification stratégique

L’examen du système de planification stratégique et de pilotage des filiales et participations a permis de faire les constats suivants:

- non évaluation du degré d’atteinte des objectifs fixés par les plans stratégiques arrivés à terme;

- insuffisance des mécanismes de suivi;

- reporting du pilotage stratégique se limitant principalement aux indicateurs financiers;

- absence de mécanismes de validation, par la commission de surveillance, des choix stratégiques des filiales, devant être la déclinaison des orientations stratégiques du groupe;

- insuffisance en matière de contrôle de gestion;

- insuffisance du suivi par les administrateurs.

Dans sa réponse, la CDG rappelle la mise en place, en 2017, d'un nouveau plan stratégique couvrant la période 2018 à 2022. Ce plan a été présenté à la commission de surveillance au stade des orientations stratégiques et au stade de la déclinaison en plans d’actions et en projections financières.

Le plan 2018-2022 n'a pas été examiné par la Cour des comptes, "en l’absence d’une déclinaison systématique des objectifs stratégiques en plans d’action, business plans ou plans à moyen terme".

Ce plan stratégique répond toutefois à une partie des critiques exprimées dans le rapport de la Cour.

Audit et contrôle interne

L’analyse du dispositif a permis de faire les constats suivants:

- insuffisance en matière de consolidation des principales faiblesses du contrôle interne;

- les interventions de la structure inspection générale et audit ne couvrent pas l’ensemble des métiers, des filiales et des risques liés à l’activité du groupe;

- les missions d’audit menées n’ont pas couvert certains aspects et problématiques importants pour le groupe, notamment le diagnostic stratégique des principales filiales, l’évaluation du pilotage des filiales, l’utilisation des prêts et avances accordés, l’évaluation des dispositifs du contrôle interne, des processus de gestion des risques et de la gouvernance des filiales.

La CDG rétorque: "une cartographie des risques de non-conformité est définie depuis 2016. La cartographie des risques financiers est intégrée désormais dans la politique de placement mise en place en 2015".

Gestion des risques

Le rapport soulève les points suivants:

- absence d’un dispositif de gestion des risques à l’échelle du groupe;

- absence d’un reporting consolidé sur les différents types de risques encourus par le groupe, permettant de fixer les différents niveaux de contrôle et les responsabilités des différents intervenants;

- insuffisance en matière de gestion des risques opérationnels;

- insuffisance en matière de cartographie des risques;

- absence d’une évaluation globale des pertes résultant des événements significatifs au niveau des différentes structures du groupe;

- dépassement du coefficient de division des risques;

- insuffisance en matière de gestion des risques de marché, notamment la non actualisation des manuels de procédure et l’absence de procédures formalisées de valorisation des positions.

Performances financières

L’analyse des principaux indicateurs financiers de CDG a permis de relever les constats suivants :

- prédominance des dépôts de la CNSS et la CEN dans les ressources CDG (à fin 2017, ils représentent 67% des ressources);

- diminution du coût des dépôts (de 2007 à 2017, ce coût est passé de 3,3% à 2,8%);

- évolution soutenue des emplois (à fin 2017, le taux de croissance annuel moyen était de 9%);

- diminution du rendement des emplois (de 2007 à 2017, il est passé de 6% à 4,5%);

- diminution du rendement des capitaux propres et des actifs investis;

- dégradation continue du résultat net du fait de l’augmentation du coût du risque constaté dans les comptes dans le cadre la restructuration bilancielle entamée; 

- augmentation des provisions (de 2007 à 2017, leur montant est passé de 10 MDH à 1,14 MMDH);

- augmentation des charges générales d’exploitation.

La CDG envisage un rééquilibrage dans la stratégie 2018-2022 pour aboutir, à terme, à une allocation renforcée par des instruments de taux (obligataire et monétaire…) permettant d’offrir une rémunération récurrente du passif et une consommation en fonds propres plus soutenue, souligne la réponse de la CDG.

Investissement des ressources

L’examen de la gestion des investissements dans le cadre de ce portefeuille a permis de s’arrêter sur plusieurs dysfonctionnements, notamment:

- le non-respect, pour certains cas, de l’obligation d’obtenir l’autorisation préalable du chef du gouvernement pour le transfert d'entreprises publiques au secteur privé;

- le recours, à l’occasion de création de filiales, à des sociétés inactives pour porter de nouvelles activités ou de nouveaux projets;

- l’absence de règles prédéfinies encadrant la gestion du portefeuille des participations directes en termes de concentration des investissements, d’exposition maximale par domaine d’activité et par investissement et le niveau du ratio risque/rendement escompté par secteur cible;

- la concentration de l’effort d’investissement sur un nombre réduit de filiales et participations;

- le rendement en baisse du portefeuille des participations et l’absence de politique clarifiant les règles sous-jacentes à la remontée des dividendes par les filiales et participations en cohérence avec le modèle économique du groupe;

- l’amenuisement des plus-values latentes suite à l’effet conjugué de la baisse des cours boursiers des valeurs qui a concerné, à partir de 2010, la totalité des valeurs cotées figurant dans le portefeuille participations et du recours récurrent, dans une logique de pilotage du résultat et de liquidité, aux opérations dites "aller-retour" ou de "portage";

- l’insuffisance en matière de suivi des participations en portefeuille. 

Recommandations

La Cour des comptes recommande:

- la refonte du cadre juridique et institutionnel régissant CDG, de manière à ce qu’il puisse se conformer aux meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise;

- de renforcer le dispositif de contrôle interne et mettre en place un dispositif de gestion des risques à l’échelle de tout le groupe;

- d'assortir ses choix stratégiques par des plans opérationnels réalisables selon des plannings précis et par des mécanismes d’évaluation et de suivi; 

- de renforcer les mécanismes de pilotage afin d’assurer un suivi rapproché des filiales et participations;

- de mettre les filiales et participations non autorisées en conformité avec les dispositions de la loi n°39-89 et de l’arrêté du ministre des Finances du 1er avril 1960; 

- de combler le déficit enregistré dans le suivi de certaines filiales et participations;

- de formaliser des règles encadrant la gestion du portefeuille des participations directes en termes de concentration des investissements, d’exposition par secteur et par contrepartie;

- de réviser la fonction pilotage des filiales et participations;

- de mettre en place une politique clarifiant les règles de remontée des dividendes par les filiales et participations et revoir les participations qui ne remontent pas de dividendes;

- de suivre, de manière régulière, l’adéquation entre le montant des fonds propres et les risques encourus afin de s’assurer en permanence d’un niveau adapté au profil de risques;

- de déployer plus d'efforts pour réduire l’exposition de CDG au risque de taux et de liquidité à travers un pilotage adéquat de l’équilibre ressources/emplois;

- d'adopter une stratégie formalisée de gestion de trésorerie;

- de formaliser des règles pour encadrer les opérations de nivellement des comptes entre les comptes TGR et le compte central de règlement à Bank Al Maghrib;

- et d'étudier l’opportunité de mettre en place une gestion centralisée de trésorerie groupe dans le but d’optimiser les besoins et les excédents de trésorerie à l’échelle du groupe.

De manière générale, la Cour des comptes recommande à CDG de se recentrer sur son métier de base, notamment la conservation et la gestion des fonds d’épargne, d'étudier l’opportunité de sortir de l’activité "bois", des sociétés de développement local et des sociétés de services aux entreprises, de réorganiser le secteur touristique et étudier l’opportunité de sortir de l’exploitation des unités hôtelières et de sortir du segment d’activité "logement économique et social".

Ces recommandations sont pour la plupart respectées dans le plan d'action de la stratégie lancée en 2017 et jusqu'à 2022.

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CDG: Un rapport de la Cour des comptes recommande une profonde transformation du groupe

Le dernier rapport de la Cour des comptes qui vient d'être rendu public, relève plusieurs dysfonctionnements en matières de gouvernance et de stratégie, de mobilisation et investissement des ressources, ainsi que de politique de filialisation des activités. Des dysfonctionnements en grande partie anticipés par la stratégie 2017-2022 lancée par l'institution.

La Cour des comptes vient de publier un rapport sur la mission de contrôle de la gestion de la Caisse de dépôt et de gestion (CDG). Un rapport qui concerne essentiellement la précédente direction de la CDG et dont les conclusions ont été anticipées par la nouvelle stratégie, 2017-2022, lancée par Abdellatif Zaghnoun, DG de la Caisse.

En matière de gouvernance, le rapport pointe le système de diversification des activités, qui "dépasse son cadre juridique", ainsi que les pouvoirs de gestion "étendus" conférés au directeur général.

Dans son rapport, la Cour des comptes s'attaque également à l'absence d’un conseil d’administration "dûment constitué et siégeant en véritable organe de décision, d’administration et de contrôle du groupe".

En réponse à ces observations, la CDG affirme que son intervention en tant qu’investisseur et opérateur "n’est pas interdite par son texte fondateur ni par la réglementation en vigueur". 

"Des discussions sont en cours avec Bank al Maghrib pour mettre en place une circulaire dédiée au nouveau cadre prudentiel de CDG", peut-on lire dans la réponse de la CDG.

Planification stratégique

L’examen du système de planification stratégique et de pilotage des filiales et participations a permis de faire les constats suivants:

- non évaluation du degré d’atteinte des objectifs fixés par les plans stratégiques arrivés à terme;

- insuffisance des mécanismes de suivi;

- reporting du pilotage stratégique se limitant principalement aux indicateurs financiers;

- absence de mécanismes de validation, par la commission de surveillance, des choix stratégiques des filiales, devant être la déclinaison des orientations stratégiques du groupe;

- insuffisance en matière de contrôle de gestion;

- insuffisance du suivi par les administrateurs.

Dans sa réponse, la CDG rappelle la mise en place, en 2017, d'un nouveau plan stratégique couvrant la période 2018 à 2022. Ce plan a été présenté à la commission de surveillance au stade des orientations stratégiques et au stade de la déclinaison en plans d’actions et en projections financières.

Le plan 2018-2022 n'a pas été examiné par la Cour des comptes, "en l’absence d’une déclinaison systématique des objectifs stratégiques en plans d’action, business plans ou plans à moyen terme".

Ce plan stratégique répond toutefois à une partie des critiques exprimées dans le rapport de la Cour.

Audit et contrôle interne

L’analyse du dispositif a permis de faire les constats suivants:

- insuffisance en matière de consolidation des principales faiblesses du contrôle interne;

- les interventions de la structure inspection générale et audit ne couvrent pas l’ensemble des métiers, des filiales et des risques liés à l’activité du groupe;

- les missions d’audit menées n’ont pas couvert certains aspects et problématiques importants pour le groupe, notamment le diagnostic stratégique des principales filiales, l’évaluation du pilotage des filiales, l’utilisation des prêts et avances accordés, l’évaluation des dispositifs du contrôle interne, des processus de gestion des risques et de la gouvernance des filiales.

La CDG rétorque: "une cartographie des risques de non-conformité est définie depuis 2016. La cartographie des risques financiers est intégrée désormais dans la politique de placement mise en place en 2015".

Gestion des risques

Le rapport soulève les points suivants:

- absence d’un dispositif de gestion des risques à l’échelle du groupe;

- absence d’un reporting consolidé sur les différents types de risques encourus par le groupe, permettant de fixer les différents niveaux de contrôle et les responsabilités des différents intervenants;

- insuffisance en matière de gestion des risques opérationnels;

- insuffisance en matière de cartographie des risques;

- absence d’une évaluation globale des pertes résultant des événements significatifs au niveau des différentes structures du groupe;

- dépassement du coefficient de division des risques;

- insuffisance en matière de gestion des risques de marché, notamment la non actualisation des manuels de procédure et l’absence de procédures formalisées de valorisation des positions.

Performances financières

L’analyse des principaux indicateurs financiers de CDG a permis de relever les constats suivants :

- prédominance des dépôts de la CNSS et la CEN dans les ressources CDG (à fin 2017, ils représentent 67% des ressources);

- diminution du coût des dépôts (de 2007 à 2017, ce coût est passé de 3,3% à 2,8%);

- évolution soutenue des emplois (à fin 2017, le taux de croissance annuel moyen était de 9%);

- diminution du rendement des emplois (de 2007 à 2017, il est passé de 6% à 4,5%);

- diminution du rendement des capitaux propres et des actifs investis;

- dégradation continue du résultat net du fait de l’augmentation du coût du risque constaté dans les comptes dans le cadre la restructuration bilancielle entamée; 

- augmentation des provisions (de 2007 à 2017, leur montant est passé de 10 MDH à 1,14 MMDH);

- augmentation des charges générales d’exploitation.

La CDG envisage un rééquilibrage dans la stratégie 2018-2022 pour aboutir, à terme, à une allocation renforcée par des instruments de taux (obligataire et monétaire…) permettant d’offrir une rémunération récurrente du passif et une consommation en fonds propres plus soutenue, souligne la réponse de la CDG.

Investissement des ressources

L’examen de la gestion des investissements dans le cadre de ce portefeuille a permis de s’arrêter sur plusieurs dysfonctionnements, notamment:

- le non-respect, pour certains cas, de l’obligation d’obtenir l’autorisation préalable du chef du gouvernement pour le transfert d'entreprises publiques au secteur privé;

- le recours, à l’occasion de création de filiales, à des sociétés inactives pour porter de nouvelles activités ou de nouveaux projets;

- l’absence de règles prédéfinies encadrant la gestion du portefeuille des participations directes en termes de concentration des investissements, d’exposition maximale par domaine d’activité et par investissement et le niveau du ratio risque/rendement escompté par secteur cible;

- la concentration de l’effort d’investissement sur un nombre réduit de filiales et participations;

- le rendement en baisse du portefeuille des participations et l’absence de politique clarifiant les règles sous-jacentes à la remontée des dividendes par les filiales et participations en cohérence avec le modèle économique du groupe;

- l’amenuisement des plus-values latentes suite à l’effet conjugué de la baisse des cours boursiers des valeurs qui a concerné, à partir de 2010, la totalité des valeurs cotées figurant dans le portefeuille participations et du recours récurrent, dans une logique de pilotage du résultat et de liquidité, aux opérations dites "aller-retour" ou de "portage";

- l’insuffisance en matière de suivi des participations en portefeuille. 

Recommandations

La Cour des comptes recommande:

- la refonte du cadre juridique et institutionnel régissant CDG, de manière à ce qu’il puisse se conformer aux meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise;

- de renforcer le dispositif de contrôle interne et mettre en place un dispositif de gestion des risques à l’échelle de tout le groupe;

- d'assortir ses choix stratégiques par des plans opérationnels réalisables selon des plannings précis et par des mécanismes d’évaluation et de suivi; 

- de renforcer les mécanismes de pilotage afin d’assurer un suivi rapproché des filiales et participations;

- de mettre les filiales et participations non autorisées en conformité avec les dispositions de la loi n°39-89 et de l’arrêté du ministre des Finances du 1er avril 1960; 

- de combler le déficit enregistré dans le suivi de certaines filiales et participations;

- de formaliser des règles encadrant la gestion du portefeuille des participations directes en termes de concentration des investissements, d’exposition par secteur et par contrepartie;

- de réviser la fonction pilotage des filiales et participations;

- de mettre en place une politique clarifiant les règles de remontée des dividendes par les filiales et participations et revoir les participations qui ne remontent pas de dividendes;

- de suivre, de manière régulière, l’adéquation entre le montant des fonds propres et les risques encourus afin de s’assurer en permanence d’un niveau adapté au profil de risques;

- de déployer plus d'efforts pour réduire l’exposition de CDG au risque de taux et de liquidité à travers un pilotage adéquat de l’équilibre ressources/emplois;

- d'adopter une stratégie formalisée de gestion de trésorerie;

- de formaliser des règles pour encadrer les opérations de nivellement des comptes entre les comptes TGR et le compte central de règlement à Bank Al Maghrib;

- et d'étudier l’opportunité de mettre en place une gestion centralisée de trésorerie groupe dans le but d’optimiser les besoins et les excédents de trésorerie à l’échelle du groupe.

De manière générale, la Cour des comptes recommande à CDG de se recentrer sur son métier de base, notamment la conservation et la gestion des fonds d’épargne, d'étudier l’opportunité de sortir de l’activité "bois", des sociétés de développement local et des sociétés de services aux entreprises, de réorganiser le secteur touristique et étudier l’opportunité de sortir de l’exploitation des unités hôtelières et de sortir du segment d’activité "logement économique et social".

Ces recommandations sont pour la plupart respectées dans le plan d'action de la stratégie lancée en 2017 et jusqu'à 2022.

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