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Business. Les ambitions de Label’Vie en France

Le groupe marocain de grande distribution vient de se lancer à la conquête du marché français en reprenant la gestion d’hypermarchés Carrefour. Directeur général délégué de Retail Holding, filiale portant les activités françaises du groupe, Brahim Lemseffer nous expose les ambitions de la firme marocaine dans l’Hexagone.

Le groupe marocain de grande distribution vient de se lancer à la conquête du marché français en reprenant la gestion d’hypermarchés Carrefour. Directeur général délégué de Retail Holding, filiale portant les activités françaises du groupe, Brahim Lemseffer nous expose les ambitions de la firme marocaine dans l’hexagone.

Business. Les ambitions de Label’Vie en France

Le 16 mai 2022 à 19h09

Modifié 16 mai 2022 à 19h49

Le groupe marocain de grande distribution vient de se lancer à la conquête du marché français en reprenant la gestion d’hypermarchés Carrefour. Directeur général délégué de Retail Holding, filiale portant les activités françaises du groupe, Brahim Lemseffer nous expose les ambitions de la firme marocaine dans l’Hexagone.

Médias24 : Le groupe Label’Vie a commencé à prendre en gestion certains hypermarchés Carrefour en France. Comment a été monté ce partenariat avec le groupe français ? Et en quoi consiste-t-il ?

Brahim Lemseffer : Cette opération s’inscrit dans le cadre de notre plan stratégique d’expansion géographique. Carrefour est notre partenaire de référence depuis plus de douze ans.

Nous avons donc entamé les discussions autour de nos possibilités de développement en France, et avons vu dans quelle mesure celles-ci pouvaient s’inscrire dans le plan de transformation entamé par le groupe Carrefour.

Cette opération de location-gérance vient donc accélérer la réalisation de projets importants pour nos deux groupes. Elle consiste en la gestion des fonds de commerce de magasins en difficulté pour une gestion de proximité, afin de répondre plus efficacement aux besoins spécifiques des clients et renouer avec la croissance.

Ce modèle garantit par ailleurs à Carrefour le respect des chartes et concepts en vigueur au sein des magasins.

– Combien d’hypermarchés avez-vous en gérance et avec quels effectifs ? Où sont-ils situés ? 

– À cette date, nous avons repris en gérance quatre hypermarchés : trois à Marseille et région, et un à Grenoble, avec un peu plus de 1.200 salariés.

– Comment la passation s’est-elle faite, notamment avec le personnel français qui était inquiet de voir un nouveau gestionnaire arriver ?

– Tout d’abord, Carrefour a mis en place avec ses organisations syndicales une clause sociale, garantissant ainsi un certain nombre de conditions de rémunération et d’avantages à ses salariés concernés par les transferts.

Aujourd’hui, et à la suite de nos quatre reprises de magasins, nous insufflons au quotidien au sein de nos équipes les valeurs humaines qui nous animent et qui font partie de l’ADN de notre groupe.

Nous donnons aux équipes du magasin plus d’autonomie et encourageons la prise d’initiative. La proximité managériale de nos directeurs et managers, ainsi que les premières promotions internes annoncées, ont aussi démontré que notre modèle de gestion peut permettre un accès rapide à des postes de responsabilités.

Par ailleurs, les instances d’information et de partage de l’actualité sociale et économique, tenues depuis le début du projet, dénotent une situation apaisée et positive.

– Combien ciblez-vous de magasins, d’effectifs… ? Et quelles sont les régions où vous comptez être présents ?

– Nous comptons reprendre dans les prochains mois deux autres hypermarchés, à Vitrolles (région de Marseille) et à Aulnay-sous-Bois (région parisienne), pour environ 850 emplois directs supplémentaires.

– La presse française parle d’une opération de location-gérance de magasins qui ne sont pas rentables. Si ces magasins ne sont pas rentables, quel intérêt pour Label’Vie de les reprendre ? Identifiez-vous un potentiel inexploité ? Le cas échéant, c’est quoi la méthode Label’Vie pour rendre un hypermarché français viable financièrement ?

– Nous reprenons effectivement des magasins dont la situation économique est défavorable. En revanche, ils bénéficient tous d’un bon débit de clients, d’une notoriété et de parts de marché très intéressantes.

Nous sommes donc convaincus qu’avec un mode de gestion décentralisé et agile, nos magasins renoueront avec une croissance rentable. L’agilité décisionnelle est un axe déterminant de retour à la rentabilité.

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