Nouveau CPF entre le Maroc et la Banque mondiale : une opportunité pour les entreprises et pour l’emploi

Le Maroc a fait de l’investissement privé le moteur assumé de sa prochaine décennie. Le Cadre de partenariat pays (CPF) qui lie la Banque mondiale au Royaume jusqu’en 2035 acte ce basculement : une enveloppe indicative de 15 milliards de dollars, un modèle de croissance qui pivote du public vers le privé, l’emploi au centre. Sa cible la plus scrutée par les entreprises sera celle de 8 milliards de dollars de capital privé mobilisé.

Pour atteindre cette cible d’ici 2035, le groupe de la Banque mondiale prévoit une approche intégrée ; dite "One WBG"; combinant les instruments de la BIRD (financement et réformes de politiques), de l’IFC (investissements et conseil) et de la MIGA (garanties pour dérisquer l’investissement).

Un détail en dit long sur la maturité du diagnostic. Le CPF classe parmi ses risques les plus élevés ; "substantiels" selon ses propres termes ; non pas l’attractivité du pays, mais la capacité institutionnelle et la coordination entre les niveaux de l’État. Autrement dit, la Banque mondiale a compris que le problème du Maroc a changé de nature : il se déplace de la décision d’investir vers la capacité à réaliser. Car ces milliards ne sont pas une fin : le CPF en fait explicitement le moyen d’un objectif transversal, créer des emplois nouveaux et de meilleure qualité, au premier chef pour les jeunes et les femmes.

Décider : une grammaire que le Maroc maîtrise

Disons-le d’emblée : sur ce premier registre, le Maroc a beaucoup appris. Attirer un investisseur, structurer une convention, mobiliser les acteurs concernés, déconcentrer la décision jusqu’au niveau régional : cette grammaire, le pays la maîtrise désormais. La Charte de l’investissement en est l’aboutissement.

Pour avoir dirigé successivement le CRI de Casablanca puis l’AMDIE, j’ai eu la chance de contribuer à ce chemin parcouru. Mais j’ai aussi vécu la frustration qu’impose la réalité des projets d’investissement : décider d’investir ne représente que 10% du travail, 90% se jouent après la signature.

Mais les 90% se structurent avant les 10%

Mon métier, pendant ces années, était d’accompagner, au niveau institutionnel, des projets d’investissement : usines, plateformes logistiques, unités touristiques, installations d’énergie renouvelable ; portés indifféremment par des investisseurs marocains et étrangers. J’y ai appris que ce qui fait échouer, retarder ou renchérir un projet, ce n’est presque jamais la qualité de l’intention initiale.

C’est la gouvernance de sa réalisation et cette gouvernance-là ne se décide pas au moment de signer : elle se construit, ou non, bien avant, dans la capacité de l’entreprise à anticiper ce qui l’attend sur le terrain. Le foncier qui ne se libère pas ; l’autorisation qui s’enlise ; les délais qui doublent : ce sont les symptômes d’une préparation qui, en amont, a fait défaut.

Cette valeur perdue est invisible dans les tableaux. Aucun business plan ne comporte de ligne pour les dix-huit mois de dérapage d’une autorisation ou d’une étude d’impact environnemental, ni pour l’immobilisation d’un capital qui attend un tampon. L’investisseur la découvre après s’être engagé, quand il est trop tard pour la prévenir.

La leçon du terrain : l’intelligence des acteurs locaux

À l’AMDIE comme au CRI, j’ai vu les mêmes projets, sur les mêmes territoires, connaître des destins opposés. L’un avançait quand l’autre s’enlisait ; non parce qu’il était mieux financé ou mieux conçu, mais parce que son porteur avait su lire et intégrer les enjeux des acteurs locaux. Le foncier, les autorisations, les délais ne sont que la partie visible du risque. Sous le radar se joue une réalité plus fine : la capacité de l’investisseur à comprendre l’écosystème territorial dans lequel il s’implante, à en anticiper les attentes, à en faire des partenaires plutôt que des obstacles.

C’est la variable qui, plus que toute autre, sépare le projet qui sort de terre de celui qui reste une annonce. Là où cette intelligence manquait, le meilleur projet s’enlisait ; là où elle était présente, l’exécution s’accélérait.

Le risque d’exécution, un avantage compétitif

C’est pourquoi les 8 milliards de dollars du CPF ne sont pas seulement une prévision : ils seront une opportunité inégalement distribuée. Ils se réaliseront chez les entreprises capables de transformer le risque d’exécution en compétence ; c’est-à-dire chez celles dont la gouvernance intègre, en amont, la lecture du terrain.

Car cette capacité ne s’improvise pas : elle est une fonction de gouvernance. Une entreprise qui sait, le plus en amont possible, apprécier la faisabilité territoriale d’un projet, anticiper le point de blocage local, distinguer une promesse d’investissement d’un actif qui tourne vraiment, détient un avantage que ni le capital ni la technologie ne remplacent. C’est une gouvernance de la réalité du territoire, et c’est elle qui captera la part du lion de ces milliards.

Réaliser, enfin, ce que l’on décide

Le CPF a raison de viser le capital privé. Mais la vraie question, pour nos entreprises, est de savoir lesquelles sauront les capter.

Car un capital que l’on décide sans le réaliser n’est pas un investissement : c’est une intention. Et entre la décision d’investir et l’usine qui tourne, il n’y a pas seulement du capital immobilisé : il y a des emplois de jeunes qui n’existent pas encore. Gouverner le risque d’exécution, au fond, ce n’est pas une question technique : c’est la condition de l’emploi.

L’avantage ira désormais à ceux qui maîtrisent ce qui transforme la décision en actif : ce kilomètre qui sépare la signature de la réalité. C’est le plus coûteux du parcours. C’est aussi celui qui récompense, aujourd’hui, la meilleure gouvernance.