Pour accélérer sa conquête africaine, le géant de l'audit Forvis Mazars veut faire de Casablanca sa tête de pont

Le monde de l’audit et du conseil est en train de changer de rythme. Sous l’effet de l’intelligence artificielle, de l’automatisation et de l’évolution des attentes des clients, les métiers se transforment, les modèles s’adaptent et les équilibres historiques du secteur sont de plus en plus questionnés. En parallèle, sur plusieurs marchés africains, certains grands réseaux revoient leur présence, pendant que d’autres accélèrent leurs investissements et renforcent leurs équipes.

C’est dans ce contexte que Forvis Mazars a réuni, les 6 et 7 mai à Casablanca, les dirigeants de ses bureaux africains à l’occasion d’une réunion stratégique régionale. Un rendez-vous consacré au déploiement du plan du groupe sur le continent, mais aussi à la lecture des dynamiques d’un marché africain que le cabinet considère plus que jamais comme un relais de croissance.

Le choix du Maroc pour accueillir cette rencontre n’a rien d’anodin. Présent dans le Royaume avec plus de 600 collaborateurs, Forvis Mazars voit dans Casablanca bien plus qu’un marché local. "Très souvent, le Royaume constitue un point d’entrée pour de nombreux développements panafricains", résume Pascal Jauffret, CEO du groupe. Hervé Hélias, chairman de Forvis Mazars, dit lui-même être "sincèrement impressionné par le développement économique du pays", évoquant "une véritable dynamique économique" perceptible dès l’arrivée à Casablanca.

Dans un environnement mondial marqué, selon les mots de Pascal Jauffret, par une forme d’"uncertainty as usual", le groupe affiche surtout sa volonté de continuer à avancer en Afrique. "Nous n’avons absolument pas l’intention de nous retirer des pays africains où nous sommes présents. Bien au contraire", affirme Hervé Hélias, alors même que plusieurs acteurs du secteur ajustent actuellement leur empreinte sur le continent.

De la place de l’Afrique dans la trajectoire du groupe à la transformation des métiers sous l’effet de l’IA, en passant par la guerre des talents, la gouvernance et les perspectives de croissance à moyen terme, Hervé Hélias et Pascal Jauffret reviennent, dans cet entretien accordé à Médias24, sur les mutations qui redessinent aujourd’hui leur secteur.

Pendant deux jours, nous travaillons ensemble sur la stratégie, les plans de développement, les métiers et les secteurs, avec une approche réellement collective

– Médias24 : Vous êtes au Maroc dans le cadre d’une réunion stratégique consacrée à la région. Sans entrer dans les éléments confidentiels, comment regardez-vous l’Afrique aujourd’hui ? Que représente-t-elle pour le groupe ?

– Hervé Hélias : Avant même de parler spécifiquement de l’Afrique, il faut rappeler que notre groupe a connu un développement international à la fois rapide et fortement intégré. C’est d’ailleurs l’une de ses singularités.

Dans nos métiers, beaucoup d’organisations fonctionnent sous forme de réseaux relativement souples. Nous avons, pour notre part, construit un modèle beaucoup plus intégré, avec un pilotage fort de nos bureaux et de nos pays. Cela nous permet d’avoir une manière de travailler très opérationnelle et homogène avec nos clients, quel que soit le pays.

Et ce type de réunion à laquelle nous assistons aujourd’hui, qui rassemble les dirigeants des différents bureaux de la région, s’inscrit pleinement dans cette logique. Pendant deux jours, nous travaillons ensemble sur la stratégie, les plans de développement, les métiers et les secteurs, avec une approche réellement collective.

– Pascal Jauffret : Le continent africain est composé de 54 pays, avec des réalités très différentes. Malgré cela, nous fonctionnons comme une seule équipe. Nous sommes aujourd’hui présents directement dans plus de vingt-cinq pays et territoires africains, mais nous opérons comme une seule organisation.

Cette réunion au Maroc sert précisément à cela : réunir l’ensemble de nos "Country Leaders" pour examiner la manière dont notre plan stratégique se déploie, procéder aux ajustements si nécessaire et, surtout, adapter notre stratégie aux marchés et aux opportunités que nous voyons sur le continent.

Pour nous, l’Afrique représente un potentiel considérable. Nous y comptons aujourd’hui plus de 3.200 collaborateurs, avec une croissance moyenne de 12% à 13% par an. Sur certains marchés, cette croissance dépasse même les 30%. Ce qui compte dans notre modèle, c’est que nous conservons cette logique d’une seule équipe malgré la diversité des marchés. Les clients y sont très sensibles, car elle garantit une qualité coordonnée d’un pays à l’autre, tout en nous permettant de mutualiser nos investissements.

Et sur ces sujets, nous investissons massivement. Chaque année, nous réinvestissons environ 20% de nos profits dans la technologie. Cela nous donne aujourd’hui une avance que les clients commencent à reconnaître très clairement.

— Et qu’en est-il du Maroc ?

– Pascal Jauffret : Nous travaillons aujourd’hui avec plusieurs grandes institutions marocaines. Le Maroc est une économie solide, très prometteuse, qui rayonne largement au-delà des frontières du Royaume. Il existe un véritable rayonnement du Maroc sur le continent africain.

Très souvent, le Royaume constitue un point d’entrée pour de nombreux développements panafricains, que ce soit dans la banque, l’industrie ou les grands groupes. Nous comptons aujourd’hui plus de 600 personnes sur le marché marocain, qui accompagnent investisseurs et entrepreneurs dans leur développement, bien sûr au Maroc, mais aussi au-delà.

– Hervé Hélias : Je connais le Maroc depuis près de quarante ans. Forcément, lorsque l’on revient aujourd’hui, on mesure le chemin parcouru. Je suis sincèrement impressionné par le développement économique du pays. Ce que le Maroc est en train de bâtir dans l’automobile, par exemple, est remarquable. Il en va de même pour les batteries et pour toute cette nouvelle industrie en plein essor.

Quand on arrive aujourd’hui à Casablanca, on sent une véritable dynamique économique. Ce qui me frappe également, c’est cette capacité à inscrire les investissements dans une vision de long terme. À mes yeux, cette approche est aujourd’hui essentielle.

– Pascal Jauffret : Je partage pleinement le point de vue d’Hervé. En interne, nous avons l’habitude de dire que, si le "business as usual" reste une référence, le monde évolue désormais vers une forme d’"uncertainty as usual". L’incertitude est partout. Et justement, ce qui frappe ici, au Maroc, c’est cette forme de continuité et de stabilité.

Je pense que cela joue énormément dans les décisions d’investissement, aussi bien pour les entrepreneurs marocains que pour les groupes internationaux qui investissent en Afrique en passant par le Maroc. C’est aussi pour cela que nous restons très confiants et que nous continuons à investir fortement au Maroc.

Une stratégie africaine maintenue, avec de nouvelles implantations à l’étude

– Vous dites que l’Afrique représente un marché très important pour vous. Pourtant, certains Big Four réduisent leur présence, voire quittent certains marchés africains, pendant que des cabinets locaux montent en puissance. Comment regardez-vous cette évolution ? Et où se situe aujourd’hui Forvis Mazars dans ce contexte ?

– Hervé Hélias : Nous n’avons absolument pas l’intention de nous retirer des pays africains où nous sommes présents. Bien au contraire. Nous avons même indiqué très clairement que, si des opportunités d’implantation se présentaient dans d’autres pays complémentaires, nous les étudierions. Le fait de fonctionner comme une seule équipe rend ce type de développement plus fluide chez nous. Il peut ainsi être piloté directement par nos équipes déjà implantées sur le continent.

Lorsque nous avons lancé Forvis Mazars, nous avions d’ailleurs lancé une campagne portée par cette idée : "Global to see the big picture and local to understand it". Ce n’est pas un simple slogan. C’est une conviction profonde dans nos métiers. Dans des activités comme l’audit, la fiscalité ou le global compliance, il faut évidemment avoir une dimension mondiale. Mais pour être réellement pertinent auprès des clients, il faut aussi une véritable approche locale. Un sujet fiscal au Sénégal ou au Maroc ne peut pas être traité depuis Paris. Il faut une présence locale forte.

– Et quels seraient, par exemple, ces marchés complémentaires ?

– Pascal Jauffret : Nous n’entrerons pas dans le détail, mais plusieurs marchés complémentaires sont aujourd’hui à l’étude. Présents dans plus de 25 pays africains, nous examinons très concrètement les modalités d’implantation dans quelques autres marchés, notamment en Afrique de l’Est.

Nous restons avant tout très à l’écoute de nos clients. Une part de notre différenciation tient également à notre modèle d’organisation : là où certains acteurs opèrent encore de manière très structurée par pays, nous privilégions une approche beaucoup plus intégrée, au-delà des frontières. Pour prendre un exemple très concret, nous disposons d’une plateforme d’actuariat répartie sur cinq pays en Afrique, qui intervient à l’échelle de l’ensemble du continent, et même, dans certains cas, pour des clients en Asie. C’est un dispositif assez singulier.

Aujourd’hui, beaucoup de clients considèrent eux-mêmes l’Afrique comme un vaste terrain d’investissement. Ce qu’ils attendent de nous, c’est cette capacité à assurer un service cohérent d’un pays à l’autre. D’ailleurs, sur nos dix plus grands clients en Afrique, neuf sont des groupes panafricains. Cela montre bien que notre présence ne se limite pas au service et soutien des investissements extérieurs en Afrique, mais s’inscrit également dans leur accompagnement sur le long terme.

– Hervé Hélias : Nous ne regardons pas l’Afrique comme un simple continent d’investissement pour des groupes internationaux, européens ou américains. Nous sommes convaincus qu’il s’agit d’un continent porté par son propre développement, très rapide, et par l’émergence de groupes panafricains de plus en plus nombreux. Ce sont précisément ces clients-là que nous voulons davantage accompagner dans leur croissance et leur développement.

– Vous avez généré 5,7 milliards de dollars de chiffre d’affaires au niveau mondial. Quelle part représente aujourd’hui l’Afrique dans ce total ?

– Pascal Jauffret : Les 5,7 milliards que vous mentionnez intègrent l’ensemble du réseau, c’est-à-dire à la fois les activités du groupe et celles aux États-Unis. À ce jour, l’Afrique représente environ 150 millions d’euros d’activité, avec une dynamique de croissance particulièrement soutenue. Mais au-delà des chiffres, nous considérons avant tout l’Afrique comme un véritable moteur de développement. C’est un continent porté par des équipes engagées, animées par une forte volonté de construire et de faire évoluer les marchés. À ce titre, il s’agit clairement d’un marché de croissance pour le groupe.

– Hervé Hélias : Les chiffres d’affaires sont parfois difficiles à comparer. Les effectifs donnent une meilleure mesure de notre présence. Nous comptons aujourd’hui plus de 3.200 personnes en Afrique sur un total d’environ 30.000 collaborateurs au niveau groupe et un peu plus de 40.000 incluant les États-Unis L’Afrique représente ainsi déjà plus de 10% de nos capacités globales. À lui seul, le Maroc, rassemble environ 600 collaborateurs, ce qui constitue une structure importante.

Nous restons une organisation fondée sur les talents, et non une entreprise technologique

IA, audit et conseil : une transformation déjà à l’œuvre chez Forvis Mazars

– On parle beaucoup de technologie, d’IA, de digitalisation… Qu’est-ce que cela change concrètement dans vos métiers et dans votre capacité à attirer les talents ?

– Pascal Jauffret : Il existe de très bons professionnels dans tous les pays. En revanche, ceux capables d’intervenir dans des environnements véritablement internationaux sont plus rares. C’est précisément cette exigence qui nous permet d’attirer les meilleurs talents. Nous les confrontons à des clients particulièrement exigeants, tout en leur donnant accès à des outils en constante évolution.

Nous avons, en quelque sorte, fait évoluer notre approche de l’innovation. Les générations dont nous faisons partie n’ont pas toujours le même rapport aux sujets technologiques, là où nos équipes panafricaines, portées par une forte énergie et une grande créativité, jouent un rôle moteur en faisant émerger en permanence de nouvelles solutions. C’est aussi ce qui permet à nos clients de constater que, même lorsque notre taille peut sembler plus modeste, notre pertinence et notre capacité d’innovation font la différence.

– L’IA est en train de transformer le monde du travail. Comment cela impacte-t-il vos activités ?

– Pascal Jauffret : Vous touchez là à un point sensible. On entend beaucoup de choses aujourd’hui. J’ai vu passer des articles expliquant que l’IA allait permettre de réduire les effectifs. Ce n’est absolument pas notre approche. Nous faisons déjà face à une demande très soutenue de la part de nos clients, à laquelle il est parfois difficile de répondre pleinement. Dans ce contexte, l’IA constitue avant tout un levier pour renforcer nos équipes, améliorer leur efficacité et créer davantage de valeur.

Aujourd’hui, les deux tiers de nos équipes utilisent déjà des outils d’IA. Cela s’inscrit toutefois dans un cadre strict et encadré, compte tenu des enjeux évidents de sécurité et de gestion des risques pour nos clients. Notre approche repose sur des équipes "augmentées" : l’objectif est de renforcer les capacités de nos collaborateurs, de les rendre plus performants, et non d’utiliser l’IA comme un levier de réduction des effectifs à court terme. Ce n’est pas notre vision.

Nous restons une organisation fondée sur les talents, et non une entreprise technologique. Nos clients continuent avant tout à chercher une expertise et du conseil, comme ils l’ont toujours fait. Si certaines tâches ont été digitalisées, l’attente fondamentale reste la même : une capacité d’analyse et un accompagnement à forte valeur ajoutée.

– Quelles sont, justement, les tâches qui ont déjà été digitalisées dans vos métiers ?

– Pascal Jauffret : Prenons un exemple concret. Ce matin encore, nous échangions avec nos équipes de "Financial Advisory" qui accompagnent les clients dans leurs transactions, souvent dans des contextes où la réactivité est essentielle, notamment lors d’acquisitions.

Aujourd’hui, nos outils d’IA permettent de revoir des documents beaucoup plus rapidement et, surtout, d’analyser les sujets de compliance au regard des réglementations locales. Lorsque vous travaillez dans autant de pays africains, il faut pouvoir savoir si un dispositif est conforme à la réglementation au Mozambique, au Malawi ou au Maroc. Il y a quelques années, ce type de vérification se faisait manuellement et prenait énormément de temps. Aujourd’hui, grâce à l’IA, cela peut être fait en quelques secondes.

– Hervé Hélias : Il y a bien d’autres exemples. J’ai connu une époque où, dans l’audit, les confirmations externes se faisaient avec des enveloppes et des timbres. Aujourd’hui, tout ce processus est automatisé. Et demain, l’IA permettra des rapprochements directs, des systèmes de confirmation immédiats avec les banques, les fournisseurs et d’autres acteurs. Prenez les grands livres d’achats ou de ventes. Autrefois, nous faisions des tests manuels.

Aujourd’hui, nous intégrons tout cela dans des outils, nous faisons du data mining, nous connectons ces données à d’autres sources, et les atypismes ressortent automatiquement. Au fond, là où l’auditeur consacrait auparavant son temps à faire des sélections et des vérifications manuelles, il consacre désormais son temps à analyser les atypismes.

Concrètement, il y a des tâches que nous ne ferons plus, ou que le client réalisera lui-même, ou qui disparaîtront tout simplement. En parallèle, de nouvelles activités émergent, notamment autour de l’IT, du déploiement des outils d’intelligence artificielle et des tests de résultats. Les besoins en talents devraient rester similaires à ceux d’aujourd’hui. Les discours qui suggèrent que l’IA entraînerait mécaniquement une réduction des effectifs relèvent souvent d’une vision simplifiée. Bien souvent, ils traduisent davantage un contexte de marché moins dynamique qu’une réalité structurelle liée à l’IA.

– L’IA crée-t-elle aussi de nouveaux métiers et de nouveaux besoins chez les clients ?

– Pascal Jauffret : En effet, elle donne même lieu à l’émergence de nouveaux services. Dans plusieurs pays, les pouvoirs publics examinent de plus en plus attentivement les enjeux liés aux algorithmes et aux données personnelles. Lorsque vous utilisez certaines plateformes, vous constatez comment certaines données peuvent être exploitées.

Il arrive d’ailleurs que l’on ait le sentiment qu’une application a suivi notre parcours ou capté certains éléments pour proposer des contenus ciblés. Demain, ces questions se poseront de la même manière avec les outils d’intelligence artificielle. La question centrale reste donc la suivante : comment les données sont-elles utilisées, dans quelle mesure sont-elles réellement supprimées lorsqu’on le demande, et comment circulent-elles ?

Nous voyons donc émerger un nouveau champ d’intervention, déjà bien réel, sur lequel nous travaillons afin d’aider nos clients à naviguer dans ces nouveaux risques liés à des outils extrêmement puissants. Car, au fond, il n’existe pas de donnée gratuite dans le monde : si ces outils consomment autant de données, c’est qu’elles proviennent nécessairement de quelque part et qu’elles sont réutilisées ailleurs. Pour nous, c’est déjà un véritable sujet de conseil et d’accompagnement.

– Hervé Hélias : Un nouveau champ s’ouvre également dans nos activités de conseil. Les grandes entreprises sont déjà très bien équipées. En revanche, les ETI, les PME et les structures plus petites, souvent dirigées par des profils encore en phase d’appropriation de ces outils, ont des besoins d’accompagnement importants. Le besoin de conseil est donc considérable.

C’est d’autant plus vrai que, selon notre baromètre C‑suite 2026, l’intelligence artificielle est aujourd’hui le principal facteur de transformation des entreprises en Afrique, au‑delà des autres régions. Pour autant, nous ne sommes pas inquiets face à l’arrivée de l’intelligence artificielle. Elle va transformer le métier, c’est évident. Mais il y a quarante ans, je travaillais avec une gomme et un crayon ; aujourd’hui, je travaille avec un ordinateur et j’exerce différemment. Le métier évolue, sans pour autant disparaître.

Il n’existe qu’un seul modèle de partnership : nous sommes un groupe pleinement intégré

Face aux mutations du secteur, Forvis Mazars assume son modèle de partnership

– Depuis votre rapprochement avec Forvis en 2024, comment parvenez-vous à conserver une gouvernance efficace et de l’agilité dans un groupe devenu aussi important ?

– Hervé Hélias : Nous avons développé un modèle unique pleinement intégré, porté par un partnership international et une gouvernance unique. Pascal en assure la direction en tant que CEO, j’en assure la présidence. L’opération aux États-Unis répond à une logique spécifique, avec l’objectif de disposer d’une véritable couverture nationale, ce qui est désormais le cas.

Nous faisons aujourd’hui partie des dix plus grands cabinets américains, un positionnement clé pour nos clients. Cela ne remet pas en cause notre gouvernance intégrée. Nous avons mis en place une structure de réseau à deux membres entre les États-Unis et le Groupe, afin de préserver un équilibre. Nous avons fait le choix d’un modèle différent. La question de la gouvernance a, très clairement, été centrale dans la construction de Forvis Mazars.

– Pascal Jauffret : Si l’on prend l’exemple de cabinets d’origine anglo-saxonne, certains réalisent plus de 60 milliards de chiffre d’affaires, dont plus de la moitié aux États-Unis. Les marchés suivants sont très éloignés. Dans ce contexte, lorsqu’une décision est prise aux États-Unis, elle a naturellement un effet sur l’ensemble du groupe.

Notre modèle est différent. Nous fonctionnons dans le cadre d’un partnership où aucun pays ne détient le contrôle. Aucun associé ne le détient non plus. En tant que président, Hervé, et comme moi en tant que CEO, ne représentons même pas 0,1% des droits de vote. Cela nous oblige à convaincre en permanence. Pour nous, c’est précisément cela qui définit une gouvernance efficace.

Tous les quatre ans, le plan stratégique est remis en discussion : l’ensemble des associés peut s’exprimer, voter et contribuer à orienter la trajectoire du groupe. Nous sommes dans une logique de consensus. Dans les faits, cela suppose une écoute permanente de notre partnership. Ces derniers jours, au Maroc, nous avons rencontré des clients, échangé avec les équipes, et continuons à affiner notre trajectoire. Nous avançons de manière progressive, en ajustant lorsque nécessaire, sans rupture. C’est une manière de fonctionner qui a fait ses preuves depuis plus de trente ans.

– Le modèle de Forvis Mazars est-il le même partout, ou existe-t-il une organisation particulière au Maroc ?

– Pascal Jauffret : Il n’existe qu’un seul modèle : nous sommes un groupe pleinement intégré. Nous comptons aujourd’hui environ 1.350 associés dans le monde et partageons un PNL commun. Concrètement, qu’un profit soit généré en Égypte, en Afrique du Sud ou au Brésil, il est mutualisé à l’échelle du groupe. Ce modèle présente deux avantages essentiels.

D’une part, il garantit à nos clients une approche homogène, sans distinction entre les marchés ou les profils. D’autre part, il nous permet de mutualiser nos investissements. Dans cette logique, il n’y a pas de petits pays, mais avant tout des opportunités. J’évoquais tout à l’heure les opportunités en Afrique de l’Est : nous y structurons par exemple aujourd’hui une équipe dédiée aux Financial Services, un domaine clé pour nous à l’échelle mondiale, qui représente près de 25% de notre activité. Ce type d’investissement ne repose pas uniquement sur quelques pays de la région, mais s’inscrit dans une logique collective, à l’échelle du groupe, avant d’être décliné en fonction des besoins des marchés. C’est aussi ce qui caractérise notre modèle.

– Hervé Hélias : Aujourd’hui, deux modèles coexistent. D’un côté, celui du partnership, inscrit dans une logique de long terme, où la priorité est donnée à la qualité du service client, les résultats financiers en découlant naturellement. De l’autre, un modèle en forte progression, celui du private equity, avec des cabinets qui se rapprochent de fonds d’investissement, dans une logique davantage orientée vers le court terme et la rentabilité.

Pour notre part, le choix est sans ambiguïté : nous restons un partnership. Notre métier s’inscrit dans la durée. Le développement d’un système informatique commun, comme celui que Pascal a piloté, a nécessité près de dix ans, tout comme notre plateforme d’audit. Ce sont des investissements considérables, difficilement compatibles avec une logique de rentabilité immédiate. Dans nos activités, la relation client se construit également dans le temps. C’est pourquoi nous assumons pleinement ce positionnement. Et si les résultats peuvent être, ponctuellement, moins favorables, cela ne remet pas en cause notre cap : nous restons avant tout des entrepreneurs.

– Les marges dans l’audit sont sous pression. Est-ce un problème, ou un filtre qui va assainir le marché ?

– Pascal Jauffret : La pression sur les marges renvoie, au fond, à un équilibre entre le prix que les clients sont prêts à accorder à la valeur de nos services et le coût nécessaire à leur réalisation. Nous agissons donc en permanence sur ces deux leviers.

D’un côté, nous veillons à mieux faire reconnaître la valeur du conseil ; de l’autre, nous automatisons tout ce qui peut l’être. Certaines tâches restent par nature très opérationnelles. Une déclaration de TVA ou certaines opérations comptables ne constituent pas, en elles-mêmes, le cœur de la valeur. Celle-ci réside avant tout dans le conseil et l’analyse. Sur ces activités, nous nous appuyons sur des shared service centers, des outils technologiques et des processus largement automatisés.

Mais cette évolution est à l’œuvre depuis plus de vingt ans. Dans la comptabilité, la saisie manuelle des factures a, par exemple, disparu depuis longtemps. La valeur s’est progressivement déplacée vers d’autres dimensions. Comme dans toute organisation, cela suppose d’ajuster en permanence notre modèle. Pour autant, malgré ce contexte d’incertitude, nous continuons à recruter et à investir, et la demande de nos clients reste, à ce jour, supérieure à notre capacité à y répondre pleinement.

– Hervé Hélias : Nous avons tous des fournisseurs et des prestataires. Et lorsqu’un prestataire vous apporte un vrai conseil et une vraie valeur, vous ne discutez pas indéfiniment ses honoraires. En général, lorsque la discussion se réduit au seul prix, c’est que l’on se situe davantage sur des sujets très contraints, de compliance ou d’exécution mécanique. Notre vrai combat consiste donc d’abord à apporter de la valeur. Bien sûr, nous travaillons aussi les marges. Mais, avant tout, ce qui compte, c’est la valeur apportée au client.

— Justement, sur les mandats les plus complexes, qu’est-ce qui fait aujourd’hui, selon vous, la vraie qualité d’un audit ?

– Pascal Jauffret : Nous échangeons beaucoup sur ce sujet. J’évoquerai le cas d’un très grand groupe de distribution de produits pétroliers en Afrique. Ce client était déjà accompagné par un acteur majeur du secteur. À l’issue de l’Africa CEO Forum de l’année dernière, nous avons réussi, en trois semaines, à le convaincre que nous pouvions lui apporter une valeur complémentaire. Cette valeur ne reposait ni sur un outil, ni sur une méthode particulière, mais sur les équipes.

Nous lui avons expliqué qu’étant présent dans plus de 25 pays africains, nous étions en mesure de lui proposer une seule équipe capable de l’accompagner sur l’ensemble de ses opérations. Au départ, le CFO était sceptique. Nous lui en avons apporté la démonstration concrète. Aujourd’hui, nous sommes auditeur de ce groupe. Et cela ne relève pas de l’IA. Ce n’est pas un dispositif technologique qui crée cette relation, mais bien une relation humaine, construite dans la durée.

– Hervé Hélias : La qualité repose d’abord sur celle des femmes et des hommes, et sur leur engagement dans leur métier. Certes, l’infrastructure a fortement évolué, et nous avons investi de manière significative dans les dispositifs de qualité, notamment autour de standards internationaux structurants comme l’ISQM 1. Mais, au-delà de ces cadres et exigences réglementaires, ce qui fait véritablement la différence reste la qualité des équipes et leur capacité à travailler ensemble. C’est essentiel.

– Quels sont aujourd’hui vos objectifs pour les trois à cinq prochaines années ?

– Hervé Hélias : Lors du lancement de Forvis Mazars, nous avons exprimé une ambition de devenir la meilleure organisation possible pour nos clients. Dans cette perspective, notre premier objectif est de continuer à renforcer notre présence auprès des grands comptes internationaux. C’est un levier clé pour asseoir la marque et démontrer la qualité des services que nous proposons. La taille, en tant que telle, n’est pas tant déterminante.

Nous poursuivons également le renforcement de notre intégration, avec l’ambition d’être reconnus comme une organisation capable de fonctionner réellement comme une seule firme à l’échelle mondiale. Pour nous, l’enjeu est clairement d’être en mesure d’accompagner les grands clients internationaux avec des équipes pleinement intégrées.

Par ailleurs, nous souhaitons continuer à développer notre approche multidisciplinaire dans l’audit, la fiscalité, le conseil, tout en préservant un ancrage fort dans l’audit, qui demeure un métier d’intérêt public. À l’heure où certains acteurs privilégient de plus en plus les activités de conseil, au détriment de l’audit, nous considérons que les marchés financiers ont besoin d’acteurs solides, fiables et disposant d’une véritable couverture internationale.

– Pascal Jauffret : Pour compléter ces objectifs, deux défis nous paraissent particulièrement structurants. Le premier consiste à préserver et faire vivre notre culture ainsi que notre différenciation. Plus une organisation se développe et s’ouvre à des profils issus d’horizons variés, plus le risque de dilution existe. Cela nous impose de réaffirmer en permanence, en tant que dirigeants, ce qui fait la spécificité de Forvis Mazars, et de la transmettre aux équipes qui nous rejoignent.

Le second enjeu concerne la place centrale des femmes et des hommes dans nos métiers. La question de la relève des talents est, à ce titre, essentielle, notamment sur certains marchés clés. Personne n’est installé durablement, et puisque nous avons fait le choix de notre indépendance, notre responsabilité est de continuer à faire émerger la prochaine génération de leaders. En Afrique, où certains marchés progressent de 30% à 40% par an, cela implique de faire grandir, dans des proportions comparables, de nouveaux talents pour maintenir le niveau d’exigence. L’enjeu est donc de permettre à chacun de trouver sa place et de se développer pleinement.

Oui, nos racines sont européennes, mais le potentiel africain nous conduit surtout à accompagner l’émergence de talents à la hauteur des grands groupes africains qui nous font confiance. C’est précisément dans cette dynamique que nous accompagnons nos clients, en les aidant à anticiper ces transformations et à se préparer, avec confiance, aux évolutions à venir.

À découvrir

Après Bank of Africa, CFG Bank fait condamner RCGR et Samir Zenagui à près de 20 millions de DH

Teleperformance : comment le pari boursier de MHE est en train de payer