Othmane Benmoussa

Enseignant-chercheur en Systems Thinking et directeur de l’Euromed Polytechnic School -Université Euromed de Fès

Gestion de crise dans les organisations : comment concilier les attentes des collaborateurs et le ressenti des middle managers en période d’incertitude

Le 19 décembre 2022 à 16h22

Modifié 19 décembre 2022 à 16h22

Il devient essentiel que les entreprises puissent développer des stratégies pour faire progresser le business tout en instillant le changement nécessaire, sans pour autant exercer de pression indue, ni d’attentes déraisonnables.

Recent challenges have required managers to stretch beyond the leadership skill sets that many possess or were trained for.” Denise Hamilton

Les managers ont toujours eu besoin de conseils pour guider et accompagner leurs collaborateurs dans les périodes d’extrême incertitude. La pandémie de Covid-19 est une référence en matière de crise mondiale déterminante de notre génération, mais ce n’est ni la première du genre, ni la dernière. L’incertitude et la volatilité continuent de secouer les environnements de travail, alors que la pandémie recule et que l’instabilité économique et politique mondiale se profile, renforçant un sentiment d’insécurité parmi les salariés. Dans cet environnement en pleine mutation, les approches classiques de leadership demeurent insuffisantes.

En effet, les recherches existantes en termes de leadership durant les périodes de crises se concentrent généralement sur des stratégies à l’attention du top management, laissant aux gestionnaires de proximité peu d’indications sur la meilleure façon de soutenir et de motiver les employés. Pour combler cette lacune, différentes enquêtes se sont intéressées à ce que souhaitent les employés, ce dont ils ont besoin et ce qu’ils attendent de leurs managers, surtout en période d’incertitude.

Parallèlement, les middle managers sont confrontés à de multiples défis. Pour tenter de juguler les différentes crises auxquelles les entreprises sont sujettes, le nombre de responsabilités complexes, soudainement imposées aux managers, est stupéfiant. Le problème n’est pas seulement une question de gestion du temps, mais également de compétences en leadership que beaucoup ne possèdent pas ou pour lesquelles ils n’ont pas été formés. Par exemple, les managers se devaient d’éviter de poser des questions à leurs employés sur leur vie personnelle de peur que ces derniers ne perçoivent une forme de parti pris. Demander à une collaboratrice si elle a des enfants pourrait être considéré comme un moyen de supposer qu’elle est moins susceptible de réussir un grand projet. A contrario, on demande actuellement aux gestionnaires de faire preuve d’une empathie certaine, gage d’intelligence émotionnelle, au risque d’engager des conversations approfondies avec leurs employés afin de s’adapter au mieux à leurs situations et vie personnelle. Ces changements d’attentes sont de nature à ajouter du stress aux managers de proximité, car ils doivent redéfinir un savant équilibre entre le développement de relations plus profondes et le fait d’éviter toute perception de parti pris.

De plus, les middle managers subissent à la fois la pression de leurs collaborateurs et celle de leurs supérieurs. Une situation courante tient au fait que les employés souhaitent savoir pourquoi ils ne disposent pas de plus de flexibilité et de temps pour achever leur travail, alors que les supérieurs s’interrogent sur le retard pris sur un projet donné ou sur une ambiance malsaine à même de gangréner une équipe. Trop souvent, les middle managers n’ont pas le pouvoir de résoudre ces problèmes et se sentent juste impuissants et épuisés, tout en souffrant de leur position d’autorité sans pouvoir stratégique réel.

Plusieurs enquêtes montrent que la pression exercée sur les middle managers fait des ravages. De 2020 à 2021, le pourcentage de gestionnaires de proximité qui ont déclaré se sentir épuisés est passé de 28 à 35% selon un sondage Gallup. En plus de niveaux plus élevés de stress et de fatigue professionnelle, les managers interrogés ont également signalé un bien-être physique et un équilibre travail-vie personnelle moins reluisant que chez les personnes qu’ils gèrent, et l’écart va en s’aggravant. Une autre enquête a, dans le même sens, révélé que le turn-over chez les managers se situe à des niveaux plus élevés que chez leurs collaborateurs.

En ce sens, il devient essentiel que les entreprises puissent développer des stratégies pour faire progresser le business tout en instillant le changement nécessaire sans pour autant exercer de pression indue, ni d’attentes déraisonnables.

  1. Contextualisation

Plusieurs résultats d’enquêtes menées auprès d’entreprises de tailles diverses et implantées géographiquement dans différentes régions à l’échelle internationale, ont révélé les mêmes catégories d’actions auxquelles les gestionnaires peuvent articuler afin d’aider les employés à réduire ou à faire face aux situations incertaines et/ou complexes.

Les employés souhaitent en général des informations sur leur travail et sur l’organisation dans laquelle ils évoluent. Ils veulent un soutien psychologique et opérationnel de leur manager, en plus d’une communication claire, rapide et précise. Dans une moindre mesure, ils recherchent également des styles de leadership précis (transformationnel ou vulnérable) et désirent des ressources spécifiques, à la fois matérielles et immatérielles.

Certains employés signalent également que leur responsable ne peut rien faire pour atténuer l’incertitude régnante.

Il existe de nombreuses techniques fondées sur la recherche-action, que les gestionnaires peuvent utiliser pour soutenir les employés dans chacun des cinq domaines thématiques sus-listés : information, support, communication, style de leadership et ressources à disposition.

Cependant, les recherches révèlent que la gestion de l’incertitude demeure beaucoup plus compliquée que la mise en œuvre de telles stratégies dans des conditions plus stables. En période d’incertitude/d’instabilité, plusieurs employés veulent des types de soutien différents, fournis de manières diverses, allant même jusqu’à inclure des aspects que les middle managers ne peuvent pas réellement offrir. Par conséquent, deux comportements doivent être privilégiés : le traitement individualisé et l’instauration de la confiance au travers des équipes. Le premier permet de répondre à des préoccupations divergentes, tandis que le second peut atténuer l’impact de besoins non satisfaits.

  1. Concilier des besoins divergents

En général, la gestion d’une crise place les managers dans des positions presque impossibles. Certes, lorsque les besoins des employés divergent, ils sont souvent en opposition.

Dans les cinq domaines thématiques susmentionnés, 27 sous-besoins différents ont été identifiés, dont beaucoup sont en contradiction les uns avec les autres. Par exemple, des employés déclarent qu’ils désirent un leader qui « communique ses peurs », tandis que d’autres veulent un leader qui « reste calme et ne panique pas ». Les employés ont également des besoins divergents en matière de structure d’emploi en période d’incertitude - certains veulent des directions, orientations et règles claires, tandis que d’autres souhaitent plus d’autonomie et d’indépendance. Confrontés à des sous-besoins divergents, les gestionnaires doivent donc renoncer à une approche unique qui pourrait éventuellement être efficace en période de stabilité.

De même, les collaborateurs sont en désaccord sur ce qui constitue une communication efficace en temps de crise. Certains veulent une communication fréquente et transparente, même si cela signifie que le message peut changer. D’autres désirent uniquement une communication cohérente et précise. Les middle managers sont ainsi confrontés à des décisions difficiles quant à savoir s’il faut partager rapidement des informations à moitié sûres ou attendre jusqu’à ce qu’il y ait davantage de certitude.

Le plus souvent, les employés souhaitent obtenir plus d’informations de la part de leurs responsables en vue d’atténuer les sentiments d’incertitude. L’information permet de mieux comprendre, d’accepter et de gérer plus convenablement les événements futurs en rétablissant un certain sentiment de contrôle. En ce sens, les recherches scientifiques indiquent que la communication doit être opportune, crédible et digne de confiance. Cependant, en période de changement rapide et imprévu, les informations les plus recherchées ne sont pas facilement disponibles pour de nombreux gestionnaires de première ligne ; par exemple si des licenciements sont imminents ou comment l’entreprise se porte financièrement. Les gestionnaires se retrouvent ainsi dans une position inconfortable de ne pouvoir répondre aux besoins d’information des employés en raison de leur propre étendue de contrôle limitée ou de l’incertitude dans laquelle évolue leur organisation.

Au-delà de l’information, les employés recherchent un niveau de sécurité financière que la plupart des gestionnaires ne sont probablement pas en mesure d’offrir. Certains demandent explicitement un soutien financier sous la forme d’une augmentation de salaire, d’acomptes, de primes... Cependant, toute crise majeure est de nature à perturber les chaînes de valeur, ne laissant à de nombreuses organisations d’autre choix que de répercuter leurs charges financières de manière directe ou indirecte sur leurs employés.

Les vagues de licenciements et de réductions d’effectifs en période d’incertitude, dont les médias se font l’écho, ne font qu’exacerber le sentiment de malaise des employés. Sans surprise, l’extrant essentiel que les collaborateurs attendent de leur responsable devient alors l’assurance que leur emploi est sécurisé.

D’un autre côté, alors que l’activité commerciale s’accélère, l’inquiétude concernant la sécurité de l’emploi, les réexamens des objectifs de carrière et de vie, la forte demande en talents et d’autres facteurs contribuent à un important turn-over, corollaire du concept de « Great Resignation ». Des dizaines de millions d’employés quittent volontairement leur poste ou le marché du travail, faisant du maintien d’une main-d’œuvre efficace une priorité managériale essentielle.

En somme, comment les middle managers peuvent-ils identifier et répondre aux besoins divergents auxquels ils sont confrontés pour aider leurs collaborateurs à faire face à l’incertitude, qui ne peut être résolue de manière fondamentale ?

  1. Rendre l’impossible possible

Les managers peuvent répondre à des besoins divergents en usant de traitements individualisés, une sorte de sous-dimension du leadership transformationnel dans laquelle les managers identifient et traitent les besoins uniques de chaque employé.

Varier son approche managériale en fonction de la personne est toujours efficace pour booster la motivation et la performance. Cela demeure même essentiel en période d’incertitude.

En effet, en donnant la priorité aux besoins individuels des employés et en comprenant leurs peurs, les managers peuvent ainsi cibler et traiter les sources de leur incertitude dans un environnement qui se veut volatile, incertain, complexe et ambigu ("VUCA" selon la terminologie anglo-saxonne). Le traitement « customisé », se manifestant de diverses manières, se veut un déterminant essentiel de résultats positifs, aussi bien pour l’organisation que pour les employés dans un contexte d’incertitude.

Une fois que les middle managers ont fait le nécessaire pour répondre aux besoins individualisés de leurs collaborateurs, un certain degré d’incertitude persiste et doit être géré dépendamment des personnes. Certes, malgré les demandes des répondants concernant l’avenir du travail, le maintien de la rémunération et la stabilité de l’emploi, la plupart des employés sont bien conscients que leurs responsables ne peuvent pas prédire l’avenir.

Lorsque les collaborateurs communiquent ces besoins, ils fournissent aux managers des informations essentielles sur ce qu’ils redoutent le plus. Les managers doivent ainsi créer de manière proactive un espace permettant aux individus de partager librement leurs inquiétudes, leurs interrogations, même lorsqu’il est impossible de fournir ce que les employés souhaitent ou de répondre avec certitude à leurs préoccupations. Par exemple, lorsqu’ils communiquent sur le fait de garantir la pérennité de leur activité, l’instinct managérial peut être de rejeter entièrement cette mise en cause. Au lieu de cela, les middle managers doivent être encouragés à réserver du temps pour écouter activement leurs collaborateurs - peut-être lors d’une revue hebdomadaire -, pour discuter du besoin exprimé directement ou de façon induite et de sa cause profonde, afin de générer une solution à la fois collaborative et individualisée.

Cependant, l’efficacité du traitement individualisé dépend de la confiance qu’un employé a dans l’intégrité, l’attention et la capacité de son manager. La quasi-majorité des travaux de recherche s’accorde à reconnaître que la confiance aide les individus à faire face à l’incertitude. La forte volonté des employés de pouvoir se reposer sur des dirigeants « honnêtes et transparents » reflète un réel désir d’intégrité managériale. Les demandes répétées de soutien psychosocial (telles que « demander si nous avons besoin d’aide et faire preuve d’une attention sincère » et « m’appeler une fois par semaine pour voir comment je me sens ») démontrent l’importance de la bienveillance. Les réponses axées sur la nécessité d’« attentes plus claires » et d’un « plan pour aller de l’avant » mettent en évidence la capacité du manager qui représente la dernière dimension composant le construit « confiance ».

L’importance de la confiance augmente lorsque les employés expriment sans hésitation le désir de quelque chose que les managers ne peuvent pas fournir. Les gestionnaires qui agissent avec intégrité, bienveillance et fiabilité inculquent aux employés un sentiment de contrôle et d’acceptation des situations, même lorsque les besoins exprimés ne sont pas satisfaits.

Donner l’exemple, communiquer ouvertement et authentiquement, maintenir des attentes claires et cohérentes et assumer ses erreurs, sont quelques tactiques incontournables pour établir des relations de confiance entre les dirigeants et les employés. Deux stratégies de type « evidence-based » demeurent particulièrement pertinentes en situation d’incertitude.

- Primo, les dirigeants doivent prioriser l’équité dans leurs processus. Cette priorisation signifie répartir équitablement les ressources, concevoir des procédures justes, communiquer la justification des décisions et traiter les individus avec respect. Par exemple, si des heures de travail venaient à être réduites et qu’on le sait bien à l’avance, il devient irrespectueux d’attendre la veille de l’entrée en vigueur du changement pour l’annoncer aux concernés.

- Secundo, les managers peuvent instaurer, construire la confiance requise, en créant un espace pour écouter leurs employés et développer une culture émotionnelle au sein de leur équipe. Les employés ont effectivement besoin que leurs managers trouvent plus de temps pour s’enquérir de leurs états émotionnels, particulièrement pendant les périodes d’incertitude, ce qui aide à renforcer le sentiment de « confiance ». De plus, offrir aux employés un espace pour partager librement leurs émotions participe à la construction d’un fort sentiment d’appartenance, accompagné d’un ensemble d’ingrédients qui fait que chacun d’entre nous est unique, jetant les fondamentaux d’un environnement de travail véritablement inclusif.

  1. Une roadmap pour les organisations : quatre règles à observer

En situation d’incertitude, les employés ont besoin d’être rassurés par leur responsable direct, qui se trouve tiraillé entre le top management et ses collaborateurs, soumis à une pression constante et surchargé par de nombreuses nouvelles procédures et actions à mettre en place, au risque de développer un comportement de « quiet quitter » en défaveur de l’organisation qui l’emploie.

Quatre règles

Dans ce cadre, quatre règles se dessinent et peuvent servir de guide aux entreprises qui cherchent à s’éloigner du spectre dévastateur d’épuisement de leur middle managers.

1. Réaliser un audit des tâches et initiatives sollicitées

Toute structure organisationnelle doit documenter ce à quoi elle s’attend de la part de ses middle managers. Elle se doit de développer un document répertoriant toutes les tâches et initiatives dont chaque niveau de gestion est responsable.

Il faut qu’elle s’assure que les gestionnaires eux-mêmes soient directement concernés par cette liste d’activités à construire car un grand nombre de middle managers, en particulier, sont habitués à une méga-charge en termes de responsabilités qu’ils prennent cela pour acquis. Il est donc important d’encourager tous les managers à peser l’ensemble des activités dont ils ont la responsabilité.

2. Identifier les chevauchements d’activités

Lorsque le top management prend réellement conscience de toutes les responsabilités énumérées, assumées par les middle managers, il réalise plus aisément le poids exercé et tente de repérer les chevauchements d’activités et d’initiatives pour une meilleure régulation et répartition des tâches à valeur ajoutée.

Par exemple, une entreprise peut avoir des responsables qui supervisent un programme de coaching par les pairs pour aider les employés à acquérir de nouvelles compétences, ainsi qu’un programme distinct en vue d’établir des relations individuelles constructives avec d’autres collègues ; deux activités cruciales pour l’engagement des collaborateurs. Néanmoins, le coaching par les pairs peut faire les deux ; un programme séparé ne se justifiant donc pas et ne faisant qu’alourdir les responsabilités distribuées.

3. Prioriser stratégiquement les activités allouées

Les dirigeants sont souvent surpris et refusent généralement le report de certaines de leurs initiatives. Néanmoins, des programmes et événements inscrits à leur liste - comme des sessions de formation d’une journée une fois par mois - ajoutent encore plus de travail aux middle managers et alimentent davantage le ressentiment plutôt que la progression effective de l’organisation et l’amélioration de ses indicateurs clés de performance.

Il est en effet beaucoup plus dommageable pour les organisations d’épuiser leurs managers de proximité ; le problème n’est pas tant la résistance psychologique, mais la lassitude qui s’installe et peut provoquer des défections de ces managers, partageant les valeurs de l’organisation, qui emportent avec eux tout leur travail et connaissances, retardant la convergence des efforts menés au sein des entreprises concernées.

En conséquence, afin d’atteindre sûrement et dans les délais des objectifs complexes, le top management doit hiérarchiser les activités d’une manière qui engage fortement les middle managers sans pour autant les épuiser.

4. Renforcer l’encadrement intermédiaire

Un nombre élevé de middle managers est généralement interprété comme un signe d’absence d’efficience au sein de l’entreprise. Yahoo a rapporté en 2019 que les structures entrepreneuriales visaient à réduire les niveaux intermédiaires de gestion dans le but de rationaliser les opérations et de réduire les coûts inutiles.

Néanmoins, le travail des middle managers a drastiquement évolué et la charge de travail s’est lourdement accrue, avec comme conséquence de les faire superviser des équipes plus petites. De ce fait, il faut renforcer l’encadrement intermédiaire par davantage de middle managers.

Bien que ces quatre règles soient utiles, il est également crucial d’écouter les middle managers pour savoir ce qui leur conviendrait le mieux. Il faut leur demander de quelles ressources ils ont besoin et quels changements les aideraient. Une retraite hors site dédiée aux managers intermédiaires, où ils seront honorés, peut aussi être l’occasion idoine de réfléchir quant à la façon d’améliorer leur quotidien au travail ; cette catégorie de managers voulant faire partie de la solution et non pas seulement exécuter des décisions prises ailleurs !

En conclusion de la nature de ces relations de proximité entre les employés et leurs managers directs, notamment en situation d’incertitude, voire d’environnement VUCA, il est essentiel de reconnaître que la confiance ne peut se construire au fil du temps que lorsque les gestionnaires font preuve, de manière continue, d’intégrité, d’attention et de capacité à répondre de manière fine et individualisée aux inquiétudes soulevées.

Une grande partie de la façon dont les employés vivent l’incertitude du moment repose sur le niveau de confiance que les gestionnaires établissent bien avant qu’une crise ne se manifeste. Les recherches démontrent qu’en temps de crise, les individus reviennent aux orientations et perceptions d’avant-crise concernant la fiabilité de leur manager. Bien que les cataclysmes et autres perturbations critiques soient, par définition, inattendues, des managers perspicaces peuvent et doivent s’y préparer. Pratiquer un traitement individualisé et développer des relations de confiance peut aider les employés à faire face à l’incertitude, et ce, à n’importe quel moment, contribuant à les rendre plus capacitants.

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