La Cour des Comptes cloue au pilori quatre agences publiques marocaines

Ce sont en tous les cas, les résultats des audits menés par la Cour des Comptes.

La Cour a mené un audit financier, institutionnel et fonctionnel de ces agences, et ce travail exhaustif s’inscrit dans le devoir de bonne gouvernance et de reddition des comptes des actions de l’Etat.

Au moment où nous mettons cet article, la version en langue française n'était pas disponible. La version anglophone est disponible sur le site de la Cour des comptes. Ainsi que la  version en langue arabe.

Tour d’horizon des défaillances identifiées et des recommandations adressées aux quatre agences.

>L’ANPME: une comptabilité approximative

L’ANPME est en charge d’apporter un support technique et financier aux PME et de financer et mettre en œuvre les programmes de soutien aux PME (Imtiaz et Moussanada).

Cependant, au cours de ces cinq dernières années, l’essentiel des activités de l’agence a été la gestion de ces programmes, celle-ci délaissant ses autres responsabilités pourtant essentielles.

- L’ANPME maintient une comptabilité approximative, ne distinguant pas sa trésorerie propre et les fonds dédiés aux divers programmes menés.

-  L’Agence a excessivement recours aux offres négociées d’achat.

- L’ANPME n’a pas de réseau d’agences régionales, ayant recours à des partenaires locaux, malgré la taille de ses opérations.     

- L’ANPME n’a pas établi une base de données des PME permettant d’identifier les besoins spécifiques des acteurs.

Sur le plan Imtiaz, programmes de soutien aux entreprises à fort potentiel de croissance, la Cour remarque que les banques n’honorent pas toujours leurs engagements de financement.

- Sur le programme support au secteur textile, la Cour note qu’un nombre réduit d’entreprises ont postulé à l’appel à intérêts définis par un cabinet de conseil, révélant l’inattractivité de ce type de programme pour le secteur marocain.

- Sur la Société Inmaa en charge du programme du même nom, la Cour révèle que celle-ci a essuyé une perte nette de 3,4 MDH, largement due à des coûts de personnel trop élevés (7,65 MDH). De plus le programme a atteint un niveau d’achèvement inférieur à 50%, ne bénéficiant qu’à 87 entreprises.    

Les recommandations :

- Etablir un audit des coûts pour aider l’agence à évaluer l’impact de ses programmes

- Assurer une comptabilité séparée des fonds gérés pour chaque compte d’opération

-  Mettre en place une unité dédiée de gestion de la trésorerie pour une meilleure gestion financière des stocks de liquidités

>L’AMDI: de nombreux défauts de gouvernance identifiés

Produit du Plan National de l’Emergence Industrielle, l’AMDI est en charge de la promotion et de la prospection dans le cadre de l’Offre Maroc. Pourtant la stratégie de l’Agence n’est pas structurée autour des Métiers Mondiaux du Maroc.

-  L’AMDI ne suit pas d’indicateurs managériaux permettant d’évaluer son impact sur le suivi du plan Emergence

-  L’AMDI n’a pas mis en place les outils d’évaluation pour vérifier la pertinence des actions sectorielles, l’attractivité de l’Offre Maroc et les leviers d’action de l’Etat, comme un suivi régulier et une méthode de mesures d’impact.

- Les processus de décision sont trop lents au sein de l’AMDI, et manque de coordination avec les autres institutions intervenant dans les processus d’investissement.  Ces décisions ne sont pas contraignantes.

-  Le positionnement institutionnel de l’AMDI n’est pas clarifié, et la Cour des Comptes observe un chevauchement de responsabilités entre le Ministère des affaires générales et de la gouvernance et le Ministère de l’Industrie.

Les recommandations :

- Clarifier la gouvernance de l’agence et notamment le cadre institutionnel qui la gouverne.

-  Institutionnaliser l’approche analytique des activités commerciales de l’Agence, afin de mesurer la contribution réelle de chaque type d’interventions et l’impact global de l’effort promotionnel de l’agence.

- Adapter le plan d’actions en fonction des évolutions économiques des pays émetteurs de flux d’investissements, notamment la France et l’Espagne, et ajuster le rythme des efforts de diversification. Réorganiser les plans d’action entre marchés classiques et des marchés émergents.

- Exploiter le maximum des opportunités d’investissement, en promouvant l’attractivité du Maroc pour les investisseurs nationaux et internationaux et en aidant à la consolidation des fournisseurs autour des investisseurs importants.

>L’ONMT: un plan d’action marketing à revoir

L’Office National Marocain du Tourismea pour mission la promotion du tourisme sur le sol marocain et à l’étranger. Ses objectifs ont été définis par la convention-cadre 2001-2010 et Vision 2020. La Cour identifie des erreurs de positionnement marketing menant à l’échec dans l’atteinte de ses objectifs.

-          L’ONMT mène insuffisamment un travail d’analyse de marché préalable à la définition de ses stratégies marketing.

-          Les processus internes sont mal définis, lesquels permettraient de définir les budgets et les ressources allouées à chaque mission et à chaque délégation de l’ONMT.

-          Aucun système de post-évaluation n’a été mis en place pour évaluer les performances de chaque acteur de l’ONMT.

-          L’absence d’indicateurs financiers et non-financiers est qualifié de risqué car cela mène à perdre les objectifs de vue

-          L’ONMT n’adopte pas une approche d’allocations de ressources pour chaque produit, et chaque pays ciblé par ses actions. `

-          L’ONMT a manqué de prendre en considération les nouvelles tendances touristiques, à savoir la poussée de la vente sur internet et des sites commerciaux discount.

-          L’Office a insuffisamment ciblé des segments touristiques à fort potentiel de revenus: les MRE, le tourisme domestique et les voyages d’affaire

Les recommandations:

-          Renforcer les activités marketing de l’organisation et l’adapter aux standards de la Vision 2020.

-          Exploiter les nouvelles opportunités de marché présentées par les marchés émergents, les MRE et les voyageurs d’affaire 

-          Renforcer les marques « destinations », capitaliser sur la notoriété de la marque « Maroc » et ne plus seulement se concentrer sur des produits touristiques.

-          Etablir un positionnement stable sur chacun des marchés avec une vision de moyen-terme.

>La Maison de l’Artisanat: un quintuplement du budget pour des exportations en baisse

La MDA est en charge de promouvoir l’artisanat, au Maroc et à l’export. Vision 2015 lui assignait des objectifs d’emplois et de CA à l’export, qui n’ont pas été atteints.

- Le budget de la MDA a été multiplié par 5 entre la période 2002-2006 et 2006-2012 pour atteindre une moyenne de 117 MDH, l’essentiel venant du budget de l’Etat.

- Les exportations en 2011 ont atteint 340 MDH, 5% des objectifs de Vision 2015, un chiffre en baisse de plus de 50% depuis 2005.

-  Le chiffre d’affaires du tourisme, qui malgré une hausse significative entre 2006 et 2011, n’atteignait que 19% des objectifs de Vision 2015.

- Des anomalies de comptabilité et dans les paiements effectués par la MDA ont été identifiées par la Cour des Comptes : paiements de services non rendus, surfacturation, etc.

- La Cour note que les subventions accordées aux associations ont enregistré une croissance exponentielle. Toutefois, les allocations ne semblent être accordées dans la transparence, les associations les percevant ne semblant pas être sélectionnées sur des critères objectifs. Aucune procédure formelle n’est établie pour la distribution de ces subventions.     

Les recommandations :

-  Optimiser les dépenses de promotion et de communication à l’étranger en menant des recherches plus approfondies sur les marchés-cibles et l’offre des compétiteurs et en menant une évaluation du retour sur investissement.

-  optimiser les dépenses de promotion et de communication sur le sol national, et faire intervenir la concurrence entre les agences de communication

-  Faire preuve de transparence et d’équité entre les exposants et accorder des subventions aux associations

- Coordonner son action avec l’ONMT

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